Kapazitätsmanagement: Patientenfluss und Ressourcen optimal steuern

Co-Autoren: Olivier Tschudi^2,3, Patrick Gressbach^2,4, Prof. Dr. med. Christoph K Hofer^2,5,6

1. Center for Health Care, Universität St. Gallen
2. Schweizerische Fachgesellschaft für Kapazitäts- und OP-Management (KOPM)
3. Kapazitäts- und Patientenflussmanagement, Spitalzentrum Biel, Schweiz
4. Spitaldirektion, Spital Männedorf
5. Schweizer Gesellschaft für Anästhesiologie und Perioperative Medizin (SSAPM)
6. Anästhesie, Schulthess Klinik Zürich
7. Institut für Anästhesiologie und Intensivmedizin, Klinik Hirslanden Zürich

Der Ressourcendruck führt zu Über- oder Unterauslastungen der Spitäler und Kliniken – mit Auswirkungen auf die Versorgungsqualität, Effizienz und Personalbelastung. Das Systemische Integrale Kapazitätsmanagement adressiert diese Problematik durch eine koordinierte Planung und Steuerung der Behandlungskapazitäten.¹

Begriff und Zielsetzung

Systemisches integrales Kapazitätsmanagement (SKM) bezeichnet die abgestimmte Planung und Steuerung aller Ressourcen eines Spitals mit dem Ziel, den Behandlungsbedarf nachhaltig zu decken². Kapazität umfasst dabei das gesamte Leistungsvermögen – Personal, Infrastruktur, Geräte, Betten, Operationssäle und nachgelagerte Einheiten sowie unterstützende Ressourcen wie Daten und Finanzen. Der integrale Anspruch liegt in der durchgängigen Abstimmung entlang des gesamten Behandlungspfades (horizontale Ebene). Systemisch wird der Ansatz durch die Verknüpfung von inhaltlichen Entscheidungen (was?) zur jährlichen, saisonalen und kurzfristigen Planung und Steuerung (vertikale Ebene), mit definierten Zuständigkeiten (wer?) und der zeitlichen Koordination der Entscheidungen der vertikalen Ebene (wann?).

Im Zentrum des Kapazitätsmanagements stehen drei Leitfragen: Wie entwickelt sich die Nachfrage im Zeitverlauf? Welche Leistungsziele sollen erreicht werden? Und welche Ressourcen sind dafür erforderlich? Die Abbildung (siehe unten) verdeutlicht dieses Zusammenspiel.

Integrales Kapazitätsmanagement (IKM)

In einer fortgeschrittenen Ausprägung umfasst IKM den gesamten Behandlungspfad und schliesst auch Zuweisende sowie nachgelagerte Versorgungseinrichtungen ein.

Horizontale Dimension entlang des Patientenpfades

Die horizontale Dimension des SKM beschreibt den Geltungsbereich entlang des Patientenpfades. Viele Spitäler beginnen mit einem fokussierten Management von Operationskapazitäten und erweitern dieses schrittweise auf Überwachungsstationen inkl. Intensivstationen, Bettenstationen und weitere Bereiche. In einer fortgeschrittenen Ausprägung umfasst IKM den gesamten Behandlungspfad und schliesst auch Zuweisende sowie nachgelagerte Versorgungseinrichtungen ein. Ziel ist die durchgängige Abstimmung von Nachfrage und Kapazität entlang der Patient-Journey.

In der operativen Steuerung wird im Tagesgeschäft auf Abweichungen zwischen Planung und tatsächlichem Bedarf reagiert.

Vertikale Dimension: Zeitliche Planungsebenen

Die vertikale Dimension differenziert zwischen den zeitlichen Planungsebenen. Auf strategischer Ebene werden Versorgungsaufträge und Leistungsziele definiert. Die taktische Ebene übersetzt diese in eine unterjährige Planung, in welcher saisonale Schwankungen und strukturelle Restriktionen berücksichtigt werden. Die operative Planung konkretisiert kurzfristig die Leistungserbringung, etwa durch OP-Programme oder Bettenbelegungen. Die operative Steuerung reagiert im Tagesgeschäft auf Abweichungen zwischen Planung und tatsächlichem Bedarf. Alle diese vertikalen Ebenen sind über eine so genannte Managementarchitektur miteinander verbunden. Die Managementarchitektur integriert die Entscheidungsprozesse, Verantwortlichkeiten und Feedbackmechanismen und gewährleistet damit die Konsistenz der Planung und Steuerung über die Zeit hinweg.

Voraussetzungen für ein wirksames IKM

Die erfolgreiche Implementierung von IKM erfordert sowohl strukturelle als auch kulturelle Voraussetzungen. Eine wichtige Grundlage sind gut funktionierende Patientenprozesse, die Schwankungen ausgleichen und Engpässe verhindern können. Ohne stabile Abläufe kann Kapazitätsplanung nur eingeschränkt wirken.

Ebenso entscheidend ist ein leistungsfähiges Informationsmanagement. Für fundierte Entscheidungen müssen Daten zur Nachfrage, Auslastung und Prozessdauer systematisch erhoben, aufbereitet und verfügbar gemacht werden. Neben der retrospektiven Analyse gewinnt die vorausschauende Planung – etwa durch Prognosen elektiver und notfallmässiger Patientenzuströme – zunehmend an Bedeutung.

Notwendig ist die Orientierung am Patientenfluss, statt an isolierten Auslastungskennzahlen.

Eine tragende Rolle kommt der Führung zu: IKM erfordert klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, Ressourcen bereichsübergreifend zu steuern. Dies kann bestehende Strukturen und Zuständigkeiten infrage stellen und verlangt entsprechenden Rückhalt durch die Spitalleitung. Gleichzeitig ist eine kulturelle Entwicklung hin zu interdisziplinärer Zusammenarbeit erforderlich. Notwendig ist auch eine Orientierung am Patientenfluss, statt an isolierten Auslastungskennzahlen. Schliesslich ist SKM als kontinuierlicher Organisationsentwicklungsprozess zu verstehen.

Prinzipien der Umsetzung

Für die Umsetzung von SKM sind aus Autorensicht mehrere Leitprinzipien wichtig:

• Entscheidungen sollten konsequent am Patientenprozess ausgerichtet sein und nicht an Einzelinteressen von Organisationseinheiten.
• SKM baut auf bestehenden Strukturen auf und verbindet Top-Down-Zielvorgaben mit operativen Abläufen, die in einem Bottom-Up-Prozess gewachsen sind.
• Veränderungen werden schrittweise eingeführt, anhand definierter Kennzahlen überprüft und bei Bedarf angepasst.
• Die Komplexität von Spitälern erfordert eine gewisse Reversibilität von Entscheidungen, um auf unerwartete Effekte reagieren zu können.
• Der Entwicklungsprozess selbst sollte bereits die angestrebte künftige Form der Zusammenarbeit widerspiegeln – transparent, koordiniert und zielorientiert.