Ein Turnaround braucht eine klare Führung

Sepp Müller schaffte als neuer CEO den Turnaround an der Universitären Psychiatrischen Dienste (UPD) Bern AG. Im Rahmen des Fokus Talk in Aarau erzählt er Andreas Eigenmann – Moderator des Talks – und den Teilnehmenden, wie ihm das gelungen ist. In Zahlen ausgedrückt: das Defizit von 22 Millionen Franken (2023) konnte im Jahr 2025 in einen Überschuss von 11 Millionen (ohne Sondereffekte) gekehrt werden.

Als Sepp Müller am 1. Juli 2024 die Leitung der UPD Bern (AG) übernimmt, findet er eine Organisation in einer existenziellen Krise vor. «Im schlimmsten Fall hätten die Löhne noch für drei Monate bezahlt werden können», sagt er rückblickend. Zu hohe Kosten, zu tiefe Erträge und eine aufgeblähte Struktur hatten die Institution aus dem Gleichgewicht gebracht. In den Jahren zuvor war viel investiert worden. Doch die Mittel flossen vor allem in Beratungshonorare und Stabsstellen, weniger in die direkte Patientenversorgung. Gleichzeitig lagen die Einnahmen deutlich unter dem Branchendurchschnitt.

Im schlimmsten Fall hätten die Löhne der Mitarbeitenden noch für drei Monate bezahlt werden können.

Auch organisatorisch war die Lage schwierig: vier Führungswechsel in sechs Jahren, uneinheitliche Prozesse und eine Führungscrew, die sich laut Müller «in zu vielen Themen verzettelte». Dennoch erkannte er auch Stärken: «Die Mitarbeitenden wussten, wie schlecht es um die Institution stand. Trotzdem waren sie motiviert – zwar müde, aber bereit weiterzumachen.»

Harte Entscheide, klare Linie

Nach fast 25 Jahren als CEO der Psychiatrischen Dienste Graubünden reizte ihn kurz vor der Pensionierung diese grosse Herausforderung. «Es war wie der Schritt vom Halbmarathon zum Marathon», sagt Sepp Müller.

Er stellte vor Antritt seine Bedingungen: ein konsequentes CEO-Modell mit klarer Verantwortung. Die ersten Massnahmen waren einschneidend: Beratungsverträge wurden gekündigt und Investitionen auf das Nötigste beschränkt, auf «Wünschenswertes» vorläufig verzichtet.

Müller setzte ein wichtiges Signal: Sparmassnahmen, die Patientinnen und Patienten betrafen, wurden gestoppt.

Und Müller setzte ein wichtiges Signal: Sparmassnahmen, die Patientinnen und Patienten betrafen, wurden gestoppt. «Dort zu kürzen, wo es den Menschen schadet, war für mich keine Option», sagt Sepp Müller. Parallel dazu stärkte er die Einnahmenseite. Leistungen mussten konsequent erfasst und verrechnet werden. Prozesse wurden vereinfacht, Fachpersonen von administrativen Aufgaben entlastet. Er ergänzt: «Jede Leistung muss bezahlt werden – sonst funktioniert das System nicht.»

Kommunikation und Kulturwandel

Zentral für den Erfolg war die Kommunikation und der Einbezug der Mitarbeitenden. Müller setzte auf Transparenz und verständliche Sprache: «Wenn ich mir eine Fünfzimmerwohnung leiste, aber nur drei brauche, bringt es nichts, die Möbel umzustellen.» Die Botschaft: Nur wer seine Ausgaben an die Realität anpasst, schafft wieder Spielraum.

Der Kurswechsel blieb nicht ohne Widerstand, vor allem im oberen Kader. Kompetenzen wurden neu verteilt, gewohnte Strukturen aufgebrochen. «Es gab kleine Königreiche, die viel Geld ausgegeben hatten», sagt Müller. Dennoch blieb die grosse Kündigungswelle aus – auch, weil erste Erfolge rasch sichtbar wurden. Rückblickend sprechen die Zahlen aus dem Jahresbericht eine klare Sprache: von 2023 auf 2025 wurde der Betriebsertrag von 180 Millionen auf 214 Millionen erhöht und der Personal-/Sachaufwand von 196 Millionen auf 184 Millionen reduziert.

Wenn schwierige Entscheide gefällt werden, sind diese vor Ort in den Kliniken persönlich zu erklären und danach rasch und konsequent umzusetzen.

Auf die Frage, was er Führungskräften empfehle, die in eine ähnliche Situation geraten, rät Müller, ein «attraktiver Arbeitgeber» zu bleiben. Auf menschlicher Ebene sei es wichtig, dass die Mitarbeitenden den Weg verstehen würden. Als Führungskraft müsse man ein Vorbild sein: «Wenn schwierige Entscheide gefällt werden, sind diese vor Ort in den Kliniken persönlich zu erklären und danach rasch und konsequent umzusetzen.»

Was die Teilnehmenden aus dem Fokus-Talk mitnehmen: Effizientes Führen gelingt anhand weniger Kennzahlen, Führung bedeutet Austausch auf Augenhöhe, Führungskräfte kommunizieren in einer verständlichen Sprache und leben ihre Werte vor, denn Klarheit und Ehrlichkeit sind gerade in turbulenten Zeiten enorm wichtig.

Der nächste H+ Bildung Fokus Talk wird am 23. September 2026 in Aarau stattfinden – zum Thema Krisenkommunikation am Beispiel des Epi-Wohnwerk in Zürich (siehe https://hplus-bildung.ch/bildungsangebot/h-bildung-fokus-talk-hft)

Beitragsbild: Gemeinsam weiterdenken – Teilnehmende entwickeln Ideen im H+ Bildung Fokus Talk. (Foto: Project Kal by Kalid Ahbri)