Mehr Zeit für die Patient:innen

Wie kann man dem Pflegepersonal in einem Spital, in dem sich alles immer schneller zu drehen scheint, wieder mehr Zeit verschaffen? Am Universitätsspital Genf (HUG) führte diese Frage bereits 2016 zur Lancierung eines umfassenden Programms mit dem Namen «Plus de temps au service des patient·e·s» (PTP). Das Ziel: die Qualität der Pflege zu verbessern, indem die tägliche Arbeit der medizinisch-pflegerischen Teams neu organisiert wird.

Die meisten Fachkräfte im Gesundheitswesen haben ihren Beruf gewählt, um mit Menschen zu arbeiten.

Prof. Thomas Agoritsas, Oberarzt in der Abteilung für Allgemeine Innere Medizin des HUG

Hinter diesem Projekt steht eine einfache Überzeugung: Durch eine bessere Koordination der Mitarbeitenden bleibt mehr Zeit für die Patient:innen. «Die meisten Fachkräfte im Gesundheitswesen haben ihren Beruf gewählt, um mit Menschen zu arbeiten», sagt Prof. Thomas Agoritsas, Oberarzt in der Abteilung für Allgemeine Innere Medizin des HUG.

Eine von Lean inspirierte Methode, die auf die Pflege ausgerichtet ist

Das PTP-Programm ist Teil des Strategieplans des HUG. Der Ansatz ist zwar von den aus der Industrie stammenden Lean-Methoden inspiriert, wurde jedoch an den Spitalalltag angepasst. «Lean wird oft negativ wahrgenommen, weil es mit Kostensenkungen in Verbindung gebracht wird. Unser Ziel war jedoch ein ganz anderes: wertvolle klinische Zeit zu bewahren und die Pflegeprozesse zu verbessern», erklärt der Professor.

Zum Start des Projekts wurden zwei Pilotabteilungen von externen Berater:innen unterstützt. Die Philosophie des Programms beruhte jedoch von Anfang an auf der Einbindung der Praxis: Ärzt:innen, Pflegefachpersonen, Physiotherapeut:innen, Ergotherapeut:innen und Mitarbeitende der Administration haben gemeinsam Lösungen entwickelt.

«Was wirklich funktioniert hat, war die gemeinsame Entwicklung», sagt Prof. Agoritsas. «Die Teams hatten das Gefühl, dass es ein Vorher und ein Nachher gab. Es kommt bei Transformationsprojekten selten vor, dass Fachkräfte sagen, sie wollen nicht mehr zum alten Zustand zurück.» Im Laufe der Jahre hat sich das Programm mittlerweile etabliert.

Ein Team von Change-Coaches unter der Leitung von Audrey Le Mauguen unterstützt die Abteilungen nun bei der Umsetzung dieser Methoden.

Unterbrechungen reduzieren, um besser zu behandeln

Konkret stützt sich das Programm auf rund fünfzig standardisierte Massnahmen, die je nach Abteilung angepasst werden können. Viele zielen darauf ab, die ständigen Unterbrechungen zu begrenzen, die die Arbeitsabläufe im Spital zerstückeln. Zu den Massnahmen gehören die Huddles, kurze Teambesprechungen, die mehrmals täglich stattfinden, um kritische Situationen zu besprechen, Aufgaben zu verteilen und Schwierigkeiten zu antizipieren. «Selbst wenn wir völlig überlastet sind, sparen diese fünf Minuten später enorm viel Zeit», erklärt der Arzt, «sie verhindern, dass die Teams den ganzen Tag damit verbringen, sich in den Fluren zu suchen oder sich ständig gegenseitig zu stören.»

Während der Arztvisite schaffen wir eine ungestörte Umgebung. So können wir besser nachdenken, uns besser mit den Patient:innen austauschen und fundiertere Entscheidungen treffen.»

Prof. Thomas Agoritsas

Weitere Massnahmen betreffen die Arztvisiten. Schilder mit der Aufschrift «Visite im Gange» verhindern nicht dringende Unterbrechungen, während bestimmte Anrufe vorübergehend an das Sekretariat weitergeleitet werden. «Während der Visite schaffen wir eine ungestörte Umgebung. So können wir besser nachdenken, uns besser mit den Patient:innen austauschen und fundiertere Entscheidungen treffen.»

Im Rahmen des Programms wurden zudem Tafeln in den Zimmern angebracht. Darauf finden die Patient:innen die Namen der beteiligten Fachkräfte, die geplanten Untersuchungen, die Tagesziele sowie Platz, um ihre Fragen zu notieren. «Diese Hilfsmittel reduzieren Missverständnisse und Unterbrechungen erheblich», erklärt Prof. Agoritsas. «Vor allem aber verbessern sie die Qualität der Zeit, die mit den Patient:innen verbracht wird.»

Studie zu 80 000 Spitalaufenthalten

Lange Zeit fehlten den an PTP beteiligten Teams jedoch die Mittel, um die Auswirkungen des Programms wissenschaftlich zu bewerten. «Das war frustrierend», räumt der Professor ein. «Wir haben grosse Anstrengungen unternommen, konnten die Wirkung aber nicht wirklich nachweisen.» Zusammen mit Prof. Delphine Courvoisier und Dr. Clément Buclin lancierten wir schliesslich eine umfangreiche retrospektive Studie. Sie umfasste rund 80 000 Spitalaufenthalte von insgesamt 15 000 Patient:innen.

Die Dokumentation von Schmerzen, die Betreuung bei starken Schmerzen und die rasche Verabreichung von Schmerzmitteln haben um fast 50 Prozent zugenommen.

Die Forschenden entschieden sich, den Fokus auf Schmerzen zu legen, einen Querschnittsindikator, der alle Spitalabteilungen betrifft. Die im International Journal for Quality in Health Care veröffentlichten Ergebnisse zeigen signifikante Auswirkungen. Die Dokumentation von Schmerzen, die Betreuung bei starken Schmerzen und die rasche Verabreichung von Schmerzmitteln haben um fast 50 Prozent zugenommen. «Eine Steigerung bestimmter Indikatoren von 46 auf 47 Prozent ist beachtlich», betont der Professor. «Viele komplexe Massnahmen erzielen nur geringe Effekte. In diesem Fall ist die Wirkung aber wirklich bedeutend.»

Patientenzufriedenheit in Echtzeit erfassen

Das PTP-Programm hat auch die Art und Weise verändert, wie die Teams die Erfahrungen der Patient:innen erfassen. Anstatt sich ausschliesslich auf Umfragen zu stützen, die mehrere Wochen nach dem Spitalaufenthalt durchgeführt werden, setzen die Abteilungen nun auf kurze, tägliche Indikatormessungen. Den Patient:innen werden regelmässig drei Fragen gestellt: Wurde ihnen ausreichend zugehört? Waren die Erklärungen verständlich? Wurden die Entscheidungen gemeinsam mit ihnen getroffen?

«Diese Fragen täglich zu stellen, verändert die Kultur», meint Prof. Thomas Agoritsas. «Die Teams konzentrieren sich wieder auf den Sinn ihres Berufs.» Das Feedback ermöglicht es zudem, bestimmte Probleme rasch zu erkennen. «Wir haben dank dieser Hinweise manchmal sehr ernste Situationen identifiziert», erzählt er. «Aber wir erkennen auch einfachere Dinge. Wichtig ist, dass die Patient:innen das Gefühl haben, dass man ihnen zuhört.»

Ein übertragbares Konzept

Für Thomas Agoritsas könnte dieser Ansatz in vielen Einrichtungen angewendet werden, sowohl in der Schweiz als auch im Ausland. Mehrere Spitäler beobachten bereits die Arbeitsweise des HUG. Der Experte betont jedoch einen zentralen Punkt: Es geht nicht darum, vorgefertigte Lösungen zu kopieren. «Die exakte Übertragung von Massnahmen ist eine schlechte Idee», meint er. «Reproduzierbar ist hingegen die partizipative Methode.»

Wir suchen nach einer Form von Effizienz – bei dem, was am besten funktioniert. Aber im Kern bleibt die Idee immer dieselbe: wertvolle Zeit mit den Patient:innen zu bewahren.

Prof. Thomas Agoritsas

Ein weiterer wichtiger Punkt ist seiner Meinung nach, den Teams die Mittel an die Hand zu geben, ihre Praktiken selbst zu bewerten. «Man kann Spitalorganisationen nicht allein auf der Grundlage von Meinungen steuern. Man muss Daten erheben und verstehen, was funktioniert und was nicht.»

Heute setzt das HUG seine Forschung fort: Eine neue prospektive Studie testet derzeit einen gezielten «Boost» bestimmter Massnahmen, um diejenigen zu identifizieren, die die grösste Wirkung erzielen. «Wir suchen nach einer Form von Effizienz – bei dem, was am besten funktioniert», erklärt der Professor. «Aber im Kern bleibt die Idee immer dieselbe: wertvolle Zeit mit den Patient:innen zu bewahren.»

Beitragsbild: Eingang zum Hauptgebäude des HUG (Foto: zvg)