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Im Spitalzentrum Biel (SZB) folgen Weiterbildungen einer klaren Strategie. Dominique Moser erklärt, wie und mit welchen Schwerpunkten das Angebot gesteuert wird.
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Das SZB verfolgt eine strategische Personalentwicklung, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Diese zeigt auf, in welche Richtung sich das Spital entwickeln soll. Daraus leiten wir die erforderlichen Kompetenzen ab, die in unser Weiterbildungsprogramm einfliessen. Dieses umfasst die überfachliche, die Führungs- sowie die fachliche Entwicklung. Für letztere sind die jeweiligen Berufsgruppen verantwortlich: Sie definieren ihr fachliches Weiterbildungsangebot selbstständig. Bei Bedarf unterstützen wir sie bei der Organisation.
Unser Team umfasst vier Personen mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Dazu gehören Laufbahnberatung und Coaching, Personal- und Führungsentwicklung sowie E-Learning und Weiterbildungsorganisation. Mit dieser breiten Expertise können wir die vielfältigen Anforderungen an die Personalentwicklung abdecken.
Wir verfügen über ein grosszügiges Budget, können jedoch nicht jeden Wunsch erfüllen. Bei jedem Antrag prüfen die Vorgesetzten, ob die Weiterbildung für die betreffende Funktion zielführend ist. Ausschlaggebend ist dabei der jeweilige Interessengrad. Unser Weiterbildungsreglement unterscheidet drei Kategorien: Interessengrad 1 umfasst obligatorische Weiterbildungen, etwa für eine Zertifizierung. Der Interessengrad 2 bringt sowohl der teilnehmenden Person als auch dem Arbeitgeber einen Nutzen durch zusätzliches Know-how. Bei Interessengrad 3 liegt der Nutzen vor allem bei den Mitarbeitenden. Die meisten Anträge gehören zum Interessengrad 2. Je nach verfügbarem Budget übernimmt das SZB dafür 50 bis 100 Prozent der Kosten.
Die strategische Personalentwicklung wurde seit meinem Stellenantritt vor sechs Jahren systematisch aufgebaut. Wir steuern die überfachliche Entwicklung zentral und legten zunächst einen Schwerpunkt auf die Führungsentwicklung. In enger Zusammenarbeit mit der Berner Fachhochschule und der Universität St.Gallen entstand ein fundiertes und strukturiertes Programm. Ergänzend bietet die Abteilung People & Culture interne Weiterbildungen an. Vor drei Jahren führte die Personalentwicklung zudem Positive Leadership ein – auf Initiative der Direktion Pflege / MTT (Details siehe unten in der Box). Im vergangenen Jahr kamen Angebote in den Bereichen Coaching und Laufbahnberatung hinzu.
Führungsentwicklung des SZB – Erfolgsstory über die Spitalmauern hinweg
«Die Führungsentwicklung im Spitalzentrum Biel (SZB) wurde in den letzten Jahren mit klarem Fokus stark ausgebaut. Wir bieten unseren Führungskräften ein strukturiertes Programm und können dessen Wirkung klar belegen. In der jährlich stattfindenden Mitarbeitendenumfrage haben sich die Beurteilungen der Führungskräfte stetig verbessert», sagt Dominique Moser, Leiterin Personalentwicklung des SZB. Mittlerweile seien die Werte konstant auf einem hohen Level, was für gut ausgebildete Führungskräfte spreche.
«Interessant sind auch die Module in der Führungsentwicklung, die wir gemeinsam mit den Kantonsspitälern Baden und Graubünden durchführen.»
Vor drei Jahren habe das SZB ferner auf Initiative der Direktion Pflege/MTT die Führungshaltung «Positive Leadership» flächendeckend eingeführt, mit Workshops für Führungskräfte, aber auch für Mitarbeitende.
«Wir können mittlerweile sagen, dass wir die Grundsätze der positiven Psychologie im Führungsverständnis des SZB verankert haben. Die gemeinsam absolvierten Führungsausbildungen haben dazu beigetragen, dass die Führungskräfte beginnen, die gleiche Sprache zu sprechen», fügt sie an.
«Die Module dienen zur Kompetenzerweiterung und zur Vernetzung der Führungskräfte der drei Spitäler.»
Interessant sind auch die Module in der Führungsentwicklung, die wir gemeinsam mit den Kantonsspitälern Baden und Graubünden durchführen. Bislang haben wir drei solche Module erarbeitet, von denen jedes Spital eines anbietet. Die Module dienen zur Kompetenzerweiterung und zur Vernetzung der Führungskräfte der drei Spitäler. Solche Formate sind besonders wertvoll, da die geknüpften Kontakte und gewonnenen Erfahrungen im Führungsalltag hilfreich sind.
Diese liegt in der Verantwortung der einzelnen Fachbereiche, also der Kliniken, Ärzteschaft oder der Direktion Pflege/MTT. Bei überfachlichen Themen übernimmt die Personalentwicklung die organisatorische Koordination, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden. Last but not least sind die Mitarbeitenden für ihre individuelle Entwicklung auch selbst verantwortlich, zusammen mit ihren Vorgesetzten.
Die Klinik Urologie möchte das Thema Resilienz aufgreifen. In Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung wird derzeit ein Programm entwickelt, anhand dessen geprüft werden soll, ob das Angebot auf dieses Fachgebiet beschränkt bleibt oder auf die gesamte Ärzteschaft bzw. alle Mitarbeitenden ausgeweitet werden soll. Die interprofessionelle Zusammenarbeit ist wichtig und spannend.
Neu möchten wir zusätzlich ein Angebot zum Thema Changemanagement und ein Programm zur Konfliktprävention auf die Beine stellen. Der Wandel im Gesundheitswesen ist ein ständiger Begleiter, da gilt es die Mitarbeitenden mit den dafür nötigen Kompetenzen, aber auch Instrumenten auszustatten. Darüber hinaus möchten wir eine gesundheitsförderliche Führung stärken und für alle Mitarbeitenden weiterhin zentrale Themen der Gesundheitsförderung wie den Umgang mit Aggressionen und Stress gezielt fördern. Ein weiteres wichtiges Ziel stellt die Stärkung der digitalen Kompetenzen dar. – Alles Querschnittsthemen, die über alle Bereiche hinweg relevant sind.
Beitragsbild: Spitalzentrum Biel (Foto: Marco Zanoni)
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