Agilität im Spital: Hype oder Hebel in Zeiten des Wandels?

Warum scheut die Schweizer Spitallandschaft bislang organisationsweite agile Transformationen? Dieser Beitrag, basierend auf einer aktuellen CAS-Arbeit der Universität Bern, geht dieser Frage auf den Grund und zeigt auf, welchen Mehrwert agile Methoden im Spitalalltag stiften können und wo deren Grenzen sind.

Lean Hospital & Agilität – zwei Seiten derselben Medaille

Viele Spitäler haben mit Lean schon ein solides Fundament gebaut. Wer Lean aber wirklich lebt, merkt schnell: Die beiden Welten Lean Hospital & Agilität gehören zusammen. Beide wollen weg von den starren Silos, hin zu echten Lösungen für die Patient:innen und zu Teams, die auch mal selbst entscheiden dürfen.

Die Kombination bringt den echten Mehrwert:

• Vom Prozess zum Team: Lean räumt bei den Abläufen auf und wirft Verschwendung raus. Agilität bringt das Menschliche rein: Sie sorgt für eine offene Fehlerkultur und bricht das alte Hierarchie-Denken auf. Nur so bleiben Lean-Prozesse im stressigen Alltag auch lebendig.
• Sinn statt nur Kennzahlen: Gerade die Jüngeren fordern heute Transparenz und ein echtes «Warum». Ein klares Team-Versprechen («Purpose») gibt im hektischen Schichtbetrieb genau die Orientierung, die viele vermissen.
• Gesunder Menschenverstand statt Dogma: Ein Spital braucht beides. Im OP oder auf der Notfallstation braucht es die strikte Disziplin und die klaren Standards von Lean – da wird nicht experimentiert. Aber bei der Zusammenarbeit im Team oder bei grossen Projekten hilft die agile Flexibilität enorm.

Fazit: Agilität ist kein Widerspruch zu Lean Hospital. Wer agile Elemente clever als Ergänzung nutzt, erfindet das Rad nicht neu. Er investiert schlichtweg in die Kultur – und damit in die Motivation der Leute, die den Laden überhaupt erst am Laufen halten.

Bernhard Reutimann, M.A. HSG,
Leiter Klinikstab und Business Development
Hirslanden Kliniken Zürich, Mitglied der Geschäftsleitungen

Warum keine grossen «agilen Transformationen»?

Die Spitäler stehen unter hohem Veränderungsdruck: Steigende Kosten, Fachkräftemangel sowie wachsende Erwartungen der Gesellschaft prägen den Alltag (siehe auch H+ gibt Orientierung für eine starke Spitallandschaft – H+ Strategie 2030+). Können agile Transformationsprogramme in Zeiten des Wandels hilfreich sein?

Im Unterschied zu Konzernen wie Novartis¹ oder auch staatsnahen Betrieben, die umfassende agile Transformationsprogramme initiiert haben, fehlen solche Vorhaben in den Schweizer Spitälern – aus nachvollziehbaren Gründen: In Bereichen mit strengen Anforderungen an die Patientensicherheit und Behandlungsqualität, etwa auf der Notfallstation, sind Organisationsexperimente kaum vertretbar. Hinzu kommt, dass eine agile Transformation ressourcen‑ und zeitintensiv ist.

In der Praxis scheitern agile Projekte oft an einer «Pseudo-Agilität».

Ziel wäre es, die Strukturen, Prozesse, Technologie und v.a. die Unternehmenskultur grundlegend zu verändern. In der Praxis scheitern solche Projekte aber oft an «Pseudo-Agilität»: Begriffe wie «Daily Standups» werden übernommen, ohne dass sich das Verhalten der Mitarbeitenden bzw. die Unternehmenskultur verändern.

Ein weiterer Grund für die Zurückhaltung der Spitäler war die COVID-19-Pandemie. Während viele Grosskonzerne 2018/2019 agile Initiativen starteten und die Pandemie die Veränderungsbereitschaft eher noch förderte, befanden sich die Spitäler im Krisenmodus.

Agilität als Frage von Haltung und Kultur

Trotzdem wäre es falsch, Agilität als Management-Hype abzutun. Ihr Mehrwert liegt nicht im Kopieren von Frameworks, sondern im Wandel von Arbeitsmentalität und Kultur. Agile Methoden können u.a. dazu beitragen:

• eine konflikttolerante, lösungsorientierte Kommunikation zu fördern,
• die wahrgenommene Transparenz zu erhöhen sowie Mitsprache- und Feedbackmöglichkeiten in Entscheidungsprozessen zu stärken,
• die Fehlerkultur zu verbessern,
• motivierte Mitarbeitende gezielt zu befähigen
• und die psychologische Sicherheit zu erhöhen.

In einem Spital wurde z.B. der gemeinsame «Purpose» (tieferer Sinn) erarbeitet. Er dient als Kompass im hektischen Arbeitsalltag und schafft unter den Mitarbeitenden ein gemeinsames Verständnis darüber, auch in kontroversen Situationen zusammenzuarbeiten bzw. zu klären, welcher Mehrwert für die Patient:innen anzustreben ist. In einem anderen Spital wurden bewusst neue «Mindsets» gefördert. Ziel war es, hierarchisches und siloartiges Denken aufzubrechen und Mitarbeitende zu ermutigen, sich im Interesse der Patient:innen und des Spitals kritisch zu äussern, wenn es nötig ist.

Erwartungen der Mitarbeitenden nutzen

Agile Ansätze greifen Erwartungen insbesondere jüngerer Mitarbeitender nach Sinn, Transparenz und Fairness auf. Auch erfahrene Fachpersonen, die häufig stark intrinsisch motiviert sind, erleben hierarchisch geprägte Strukturen und Fremdbestimmung im Schichtbetrieb als belastend. Agile Arbeits- und Organisationsformen bieten hier konkrete Werkzeuge, um den Spitallalltag besser zu bewältigen. Richtig eingesetzt können sie:

• die Mitarbeitendenzufriedenheit erhöhen,
• Spitäler als Arbeitgeber im Markt stärken
• und Fluktuations- und Rekrutierungskosten
  reduzieren.

Auf Freiwilligkeit und Grossprojekte setzen

Viele Spitäler nutzen bereits einzelne agile Elemente: etwa in der IT-Abteilung oder in Lean-Hospital-Initiativen, die inhaltlich zahlreiche Berührungspunkte mit Agilität haben. Die Frage ist daher weniger, ob, sondern wie die Spitäler Agilität breiter verankern können. Ein aufwendiges top-down verordnetes Transformationsprogramm ist dafür kaum der richtige Weg. Sinnvoller ist es, auf freiwillig engagierte «Early Adopters» zu setzen und bestehende Grossprojekte als Testfelder zu nutzen.

Grossprojekte bieten eine ideale Bühne, um mit agilen Werkzeugen unternehmerisches Denken, Patientenorientierung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern.

Solche Grossprojekte – etwa die Einführung eines neuen Klinikinformationssystems oder ein Spitalneubau – erfordern ohnehin eine breite Abstimmung. Sie bieten daher eine ideale Bühne, um mit agilen Werkzeugen unternehmerisches Denken, Patientenorientierung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. So können motivierte Fachkräfte mehr Verantwortung übernehmen und Entscheidungen rücken näher an die Basis.

Kontinuierliche Entwicklung statt Grossprogramm

Agilität im Spital sollte nicht als starres Grossprojekt verstanden werden, sondern als kontinuierliche Weiterentwicklung der Führungskultur. Die Stärke des Konzepts beruht darauf, dass eine breite Palette an praxiserprobten Werkzeugen verfügbar ist. Es bestehen ferner Erfahrungswerte aus anderen Branchen, und hinzu kommt die Ausrichtung an gesellschaftliche Trends wie Erwartungen bzgl. individueller Sinnstiftung und ethischen Prinzipien.

Agilität im Spital ist eine Investition in die Leidenschaft der Mitarbeitenden – und damit ein zentraler Hebel, um die Zukunftsfähigkeit des Betriebs zu sichern.

1 Feldges, D. (2020, 4. Januar). Gesucht wird: ein neuer Managertyp. Neue Zürcher Zeitung. https://www.nzz.ch/meinung/gesucht-wird-ein-neuer-managertyp-ld.1529119

Beitragsbild: Agile Ansätze greifen moderne Erwartungen insbesondere jüngerer Mitarbeitender nach Sinn, Transparenz und Fairness auf. (Foto: Canva)