2 min
Die Leistungsfähigkeit von Spitälern entscheidet sich heute weniger an Strukturen als an der Qualität der Zusammenarbeit – innerhalb der Führungsgremien, mit dem Verwaltungsrat, dem Eigner sowie entlang der gesamten Behandlungskette.
Link kopiert
Die Herausforderungen im Schweizer Gesundheitswesen – steigende Komplexität, knappe Ressourcen, Fachkräftemangel und ein wachsender Koordinationsbedarf zwischen stationären und ambulanten Leistungen – verdeutlichen, dass nachhaltiger Erfolg nicht durch Einzelentscheide entsteht. Zentral ist vielmehr eine funktionierende Kollaboration in der Organisation, innerhalb der Geschäftsleitung, zwischen der Klinikleitung und dem Verwaltungsrat, mit dem Eigner sowie mit externen Partnern entlang der Versorgungskette.
Bei der Begleitung von Rekrutierungs- und Selektionsprojekten zeigt sich immer wieder, dass die langfristige Passung einer Führungsperson weniger von einzelnen fachlichen Qualifikationen abhängt als von ihrer Fähigkeit, Kollaboration über Berufsgruppen, Gremien und Organisationsgrenzen hinweg aktiv zu gestalten. Diese Fähigkeit umfasst:
In Rekrutierungsprozessen zeigt sich, wie zentral interprofessionelle Zusammenarbeit in der Geschäftsleitung ist. Medizin, Pflege, Administration, Finanzen, HR und IT bringen unterschiedliche Perspektiven und Entscheidungslogiken ein. In Betrieben, in denen diese Vielfalt bewusst genutzt, Spannungsfelder offen benannt und Entscheide gemeinsam vorbereitet werden, entsteht ein gemeinsames Verantwortungsgefühl – eine wesentliche Voraussetzung für nachhaltige Wirksamkeit.
Eine ähnliche Dynamik zeigt sich bei der Zusammenarbeit zwischen Spitalleitung und Verwaltungsrat. Erfolgreich ist diese Beziehung, wenn sich beide Seiten als Sparringpartner verstehen, sie ihre Rollen klar voneinander abgrenzen und dabei stets im Dialog bleiben. Gerade Kandidat:innen mit entsprechender Erfahrung legen grossen Wert auf Klarheit, gegenseitiges Vertrauen und realistische Erwartungsbilder.
Auch im Verhältnis zum Eigner und zur politischen Ebene ist Zusammenarbeit ein zentraler Stabilitätsfaktor. Klare Eigentümerstrategien, transparente Zielsetzungen und abgestimmte Rollenbilder schaffen Orientierung – sowohl für den Verwaltungsrat als auch für die operative Führung.
Ferner rückt zunehmend die Kollaboration entlang der Behandlungskette in den Fokus: Integrierte Versorgung erfordert ein koordiniertes Zusammenspiel aller beteiligten Organisationen.
Gelingende Zusammenarbeit entsteht nicht automatisch durch Strukturen oder Gremien. Sie ist das Ergebnis konkreter Fähigkeiten und Haltungen der beteiligten Akteur:innen. Zentral ist die Fähigkeit zuzuhören und unterschiedliche Perspektiven ernst zu nehmen. Ebenso wichtig ist Konsensfähigkeit – die Bereitschaft, eigene Positionen zu hinterfragen und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Erfolgreiche Kollaboration setzt realistische, gemeinsam getragene Ziele voraus. Denn unklare oder widersprüchliche Erwartungen untergraben die Zusammenarbeit. Ebenso entscheidend sind das Prinzip «Geben und Nehmen», eine proaktive und transparente Kommunikation sowie der konstruktive Umgang mit Konflikten.
Nicht zuletzt erfordert Kollaboration eine gemeinsame Haltung aller Beteiligten, nämlich den Willen, über Organisations- und Sektorengrenzen hinaus zu denken und das Wohl der Patient:innen stets ins Zentrum zu stellen.
Beitragsbild: Canva
7. April 2026
Wenn die Unternehmenskultur an Kraft verliert, gewinnt der Individualismus an Boden und der Absentismus nimmt zu. Das Kollektiv muss gepflegt und gelebt werden. Es ist wie beim Frühstück: Allein snacken wir und zusammen frühstücken wir.
