Comment retrouver l’équilibre et la confiance après la crise

L’HRC a connu en 2020 une triple crise: une crise financière, une crise de confiance et une crise de gouvernance. Rétrospectivement, comment expliquez-vous une telle situation?

L’Hôpital Riviera-Chablais est un projet hors du commun: un hôpital intercantonal, nécessitant la fusion organisationnelle de cinq hôpitaux de soins aigus sur un site unique et la construction d’un hôpital flambant neuf, ce qui a impliqué un déménagement colossal en 2019. C’est unique en Suisse!

Nous avons ensuite vécu une première année d’exploitation particulière et difficile, puisque celle-ci a été fortement impactée par la pandémie de COVID-19, qui s’est abattue seulement quelques mois après le déménagement. Il a donc fallu développer notre activité dans ce contexte particulier, en adaptant nos ressources à notre activité, en améliorant la fluidité de la prise en charge de la patientèle et en consolidant les collaborations au sein du réseau de santé régional.

La population a également eu besoin de temps pour s’approprier ce nouvel hôpital. En 2021, un habitant sur trois de la région Riviera-Chablais a été soigné à l’HRC, pour un total de 645 877 visites. Aujourd’hui, je dis avec plaisir que nos collaborateurs sont fiers de faire rayonner l’HRC et que la population a adopté l’hôpital.

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Vous êtes entré en fonction en juin 2021, après un complet renouvellement du conseil d’établissement et la négociation avec les pouvoirs publics d’un plan de retour l’équilibre financier exigeant. Quelles mesures avez-vous prises pour sortir de la crise ?

Pour sortir de la crise, nous avons travaillé dans la continuité, sur différents éléments, en commençant par la gouvernance. En plus de la redéfinition de la mission de notre conseil d’établissement et du renouvellement de la direction, la hiérarchie médicale a été précisée et les liens entre la direction générale et les médecins chefs de service ont été redéfinis.

En parallèle, nous avons travaillé sur la révision de la gouvernance médicale, en légitimant la direction médicale par plus de ressources et en régularisant les contacts entre les binômes des services et l’ensemble de la direction.

Pour l’aspect financier, notre plan de retour à l’équilibre financier et son «programme CARE» ont été suivis, tout en redéveloppant les activités cliniques nécessaires pour répondre aux besoins de la population.

Une fois la situation stabilisée, nous avons commencé à co-construire, avec les collaborateurs, notre Plan stratégique 2022–2027, qui se décline en trois axes: expérience patients, culture HRC, population et santé. Ce plan stratégique nous donne le cadre de référence des développements et des projets organisationnels à venir. Il est fortement basé sur le sens et les valeurs de notre hôpital et c’est bien là l’élément central d’une sortie de crise: donner et faire confiance.

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Comment le nouvel HRC peut-il retrouver la confiance des patients et des médecins?

L’une de nos priorités, qui fait partie intégrante du Plan stratégique 2022–2027, est de renforcer nos liens avec l’ensemble des acteurs socio-sanitaires de la région, en particulier les médecins installés.

Plusieurs actions ont d’ores et déjà été introduites: sondage auprès de l’ensemble des médecins installés de la Riviera et du Chablais pour identifier leurs attentes et les axes d’amélioration, création d’une taskforce pour les médecins installés en lien avec l’HRC, envoi d’une newsletter trimestrielle regroupant les actualités médicales, mise à disposition de brochures médicales regroupant par discipline l’ensemble des coordonnées des médecins de l’institution sur notre site Web, visites de certains services et reprise des symposiums ouverts aux partenaires des réseaux de soins régionaux.

Le développement de cette collaboration étroite avec les médecins et partenaires régionaux de santé contribue à offrir une prise en charge intégrée et de qualité à nos patients.

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Quelles sont les priorités actuelles pour espérer retrouver l’équilibre financier en 2026?

Je préfère parler de retour à l’équilibre dans un sens large. La réussite financière n’est que la conséquence d’une activité et d’une organisation qui fonctionnent bien et à la satisfaction de toutes les parties prenantes. C’est ce que nous visons avec le programme CARE qui s’étend sur six années. Celui-ci vise notamment à mettre en adéquation les ressources et l’activité et à optimiser les processus. Mais son objectif central est surtout de renforcer la qualité de l’expérience de la patientèle et les collaborations avec les partenaires de la région, dont les médecins installés. En parallèle, le Plan stratégique 2022-2027 est en cours d’élaboration.

L’institution est déjà en bonne voie. L’année 2021 s’est terminée avec un meilleur résultat que prévu: l’activité a fortement augmenté, le déficit consolidé avec les résultats de la PHEL (Pharmacie des hôpitaux de l’Est lémanique) atteint CHF 13,7 millions, soit CHF 6,3 millions de mieux que la perte budgétée. L’ensemble des équipes travaillent activement, au quotidien, au déploiement des mesures nécessaires pour atteindre nos objectifs, à la fois sur le plan de la qualité et des finances.

Photo de titre: L’Hôpital Riviera-Chablais, en fonction depuis 2019 (Photo: HRC).