«La qualité des soins se joue aussi dans l’organisation»

Lorsqu’on évoque l’innovation à l’hôpital, des images de robotique ou de technologies de pointe viennent spontanément à l’esprit. Pour le Dr Jérôme Mathis, médecin-chef du service de gynécologie-obstétrique et co-directeur médical du Centre Hospitalier Bienne (CHB), l’innovation la plus décisive est souvent moins visible. «Ce qui me fait me lever le matin, ce sont les patientes. L’innovation n’a de sens que si elle améliore leur prise en charge, ainsi que les conditions de travail des équipes.» À la tête d’un service qui a presque doublé d’activité depuis son arrivée en 2018, le médecin pilote aujourd’hui une structure complexe, à la croisée du soin, de la formation et de la gestion.

Le triangle des équilibres

Pour penser l’organisation, le Dr Mathis s’appuie sur un modèle simple: un triangle formé par la qualité des soins, la formation et l’efficience financière. «La qualité doit toujours primer.» La formation, deuxième pilier, implique d’accompagner les jeunes médecins sans mettre en danger les patient∙e∙s. Quant à l’équilibre financier, il conditionne la capacité à investir, à rémunérer les équipes et à faire évoluer les structures.

Ces dimensions sont parfois en tension. «Si on pousse trop la qualité, on perd en efficience. Si on cherche uniquement l’efficience financière, on met la qualité en danger.» C’est précisément dans cette zone de friction que naissent les innovations organisationnelles.

Organiser pour fluidifier les parcours

Parmi les projets structurants, l’ouverture progressive de consultations en ville de Bienne marque un tournant. Dès 2019, puis en 2022 et 2023, le service a développé plusieurs sites ambulatoires hors de l’hôpital, ainsi que des blocs opératoires dédiés à la chirurgie ambulatoire. Objectif: désengorger l’hôpital et rapprocher les soins du quotidien des patient∙e∙s.

La certification ERAS (programmes de récupération améliorée après chirurgie) s’inscrit dans la même logique. «On sort plus vite de l’hôpital, on souffre moins, on récupère mieux.»

Des changements organisationnels qui améliorent simultanément la qualité médicale, la satisfaction des patient∙e∙s et l’utilisation des ressources.

Sur le terrain pour innover

L’innovation passe aussi par des ajustements plus discrets. Tri médical des demandes entrantes, accusés de réception personnalisés pour les médecins adresseurs, plages réservées aux urgences externes: autant de dispositifs qui évitent frustrations et pertes d’information. «Ce sont des problèmes simples, mais s’ils ne sont pas réglés, tout le monde est insatisfait.»

Pour le Dr Mathis, ces processus ne peuvent pas être pensés loin du terrain. «Je travaille trois jours par semaine au bloc. Je sais ce que vivent les équipes.» Une proximité qui lui permet d’identifier des dysfonctionnements invisibles depuis un bureau.

Alléger la hiérarchie, renforcer la confiance

Ces évolutions s’accompagnent d’une réflexion sur la gouvernance. Sans supprimer toute hiérarchie, le service a cherché à réduire les couches intermédiaires et à limiter la multiplication des fonctions administratives. «Chaque séance mobilise du temps médical. Et quand un·e médecin est en séance, il ou elle ne soigne pas.» Les réunions ont été raccourcies, la délégation renforcée et la confiance placée au centre.

Un service doit être indépendant des personnes. Si je m’absente, il doit continuer à tourner. Cette autonomie favorise l’engagement et la responsabilisation des équipes

Dr Jérôme Mathis, médecin-chef du service de gynécologie-obstétrique et co-directeur médical du Centre Hospitalier Bienne (CHB)

Miser sur les compétences plutôt que les cases

Autre principe fort: adapter les cahiers des charges aux profils, et non l’inverse. Des consultations de ménopause, de médecine sexuelle, de médecine transgenre ou d’infertilité ont ainsi vu le jour. Une approche qui renforce la motivation et la qualité relationnelle, essentielle dans une spécialité où chaque consultation engage une dimension intime et psychosociale.

Casser les silos

Enfin, l’un des grands chantiers à venir concerne la collaboration entre médecins, soins infirmiers et administratif. «Travailler en silo crée des doublons, de l’insécurité et des messages contradictoires pour les patient∙e∙s.» Impliquer les différent·e·s professionnel·le·s dès la conception des changements s’avère décisif, comme l’a montré l’évolution des pratiques de pansements postopératoires par exemple.

Pour le Dr Mathis, l’innovation organisationnelle n’est jamais spectaculaire. Elle est progressive, parfois résistée, souvent invisible.

Mais elle constitue un levier puissant pour préserver le sens du soin dans un système hospitalier sous pression. «Il n’y a pas besoin d’acheter un robot chaque année, bien au contraire. Innover, c’est surtout mieux communiquer, mieux collaborer et mieux s’organiser.»

Photo de titre: Centre MEDIN à la gare de Bienne (crédit photo: Marco Zanoni).