Hôpital Riviera-Chablais: Penser les soins à l’échelle d’un territoire

L’Hôpital Riviera-Chablais est très souvent cité comme un exemple à suivre de gouvernance intercantonale. Quelles leçons en tirez-vous aujourd’hui?

L’intercantonalité n’est pas un but en soi. C’est un moyen d’apporter une réponse sanitaire cohérente, adaptée à un territoire et à sa population. Les critères essentiels en sont l’accessibilité, la taille de l’établissement; il est difficile d’imaginer un hôpital régional de référence pour moins de 200’000 habitants ainsi que la capacité à développer des partenariats, notamment avec les hôpitaux universitaires.

Si nous sommes cités en exemple, c’est évidemment une satisfaction. Mais cela reflète surtout la pertinence de la vision développée pour notre région, respectivement nos 2 ou trois régions: Riviera, Chablais Vaudois et Chablais Valaisan.

Un hôpital de notre taille aujourd’hui avec près de 2’000 équivalents plein temps, un chiffre d’affaires de 375 millions de francs, pour 200’000 habitants, et une offre de soins générale complétée par deux domaines de médecine hautement spécialisée, est une réponse performante aux besoins.

Nous avons atteint une taille qui permet de concilier deux exigences fondamentales : rester un hôpital humain et proche de ses patients tout en disposant d’un haut niveau d’expertise et de technologie. Cet équilibre est l’un des principaux défis de la gestion hospitalière actuelle et nous parvenons aujourd’hui à le préserver de manière satisfaisante.

Quels conseils donneriez-vous à une région qui souhaiterait se lancer?

Comme tout développement dans notre domaine, une telle planification doit être basée sur un projet clinique cohérent. Ensuite, prévoir suffisamment de temps ! Nous avons pu fêter récemment nos 5-10-15 ans : 5 ans dans nos nouvelles infrastructures à Rennaz, 10 ans depuis la création formelle de l’hôpital, fruit de fusions successives, et 15 ans depuis la signature de la convention intercantonale. Si l’on ajoute les années de travail politique qu’il fallait pour aboutir à cette convention, l’on s’imagine aisément la pugnacité et la persévérance dont nos prédécesseurs pour faire aboutir ce projet. Chapeau !

Quels sont les défis spécifiques lorsqu’un hôpital dépend de deux cantons aux réalités politiques et financières différentes?

La politique est souvent décrite comme l’art du possible. La gestion d’un hôpital aussi complexe que le nôtre consiste plutôt à créer et utiliser les marges de manœuvre qui permettent de répondre au mieux aux besoins de la population.

Aujourd’hui encore, les cantons sont très indépendants en matière de politique sanitaire. Cette diversité d’approches peut parfois compliquer la coordination, mais elle représente aussi une opportunité. Elle permet notamment davantage de souplesse dans la planification hospitalière stationnaire ainsi que dans la définition des prestations d’intérêt général.

À condition d’être bien utilisée, cette diversité peut devenir un véritable levier pour développer les prestations.

L’intercantonalité simplifie-t-elle la planification hospitalière ou crée-t-elle de nouvelles complexités?

Les deux. Elle peut créer une marge de manœuvre bienvenue, notamment par le fait que les planifications hospitalières des deux cantons ne sont généralement pas menées de manière concomitante. Cela permet à un établissement comme le nôtre d’accompagner plus finement l’évolution de ses prestations. En contrepartie, la gouvernance est naturellement plus complexe que lorsqu’un seul canton est concerné. Cette complexité nécessite davantage de dialogue, de coordination et d’anticipation.

Comment gérez-vous les attentes parfois divergentes des autorités vaudoises et valaisannes ?

Notre établissement intercantonal autonome de droit public est le fruit de discussions politiques et de négociations qui ont duré des années et qui ont culminé dans la définition d’une convention intercantonale. Celle-ci attribue les responsabilités avec un niveau de détail suffisamment clair et elle instaure des instances de coordination à plusieurs niveaux.

Ces dernières années, nous avons pu affiner nos règles de gouvernance et clarifier les dimensions stratégiques, de contrôles et de conduite opérationnelle. Ce travail de maturation a pris un certain temps, et nous constatons aujourd’hui la solidité de cet équilibre des responsabilités (« checks and balances »).

Les frontières cantonales existent-elles encore réellement dans votre fonctionnement quotidien?

Au niveau du travail clinique pour les patients, j’espère que non. Notre objectif est que chacun bénéficie de la même qualité de prise en charge, indépendamment de son canton de domicile.

Les frontières administratives existent naturellement dans la gouvernance et dans certaines procédures, mais elles ne constituent pas un frein au développement de notre offre de soins.

La question de la proximité reste très sensible en santé. Selon vous, comment convaincre une population qu’une meilleure coordination vaut parfois davantage qu’un service maintenu partout?

À l’HRC, nous ne nous sommes pas limités à mieux coordonner les prestations existantes : nous avons réuni les activités de cinq hôpitaux de soins aigus répartis sur six sites au sein d’une organisation unique. Il ne s’agissait pas simplement d’une meilleure coordination, mais d’une concentration des ressources.

Cette transformation a été exigeante, avec des réussites mais aussi des périodes plus difficiles. La cohérence de l’offre actuelle fait que 5 ans après la fermeture des petits sites, nous ne rencontrons plus de personnes qui regrettent la situation précédente. La cohérence de l’offre de soins, la qualité des prises en charge et les nouvelles prestations proposées démontrent les bénéfices de cette évolution.

Plus largement, convaincre la population passe avant tout par la qualité des soins, la confiance et la proximité. Dans notre stratégie, nous mettons l’accent sur trois dimensions complémentaires: l’expérience patient, l’engagement de l’hôpital pour la santé de l’ensemble de la population et le développement d’une culture de travail à la hauteur de l’un des plus grands employeurs de la région.

Au fond, cette évolution suppose aussi un changement de regard : ce n’est pas « notre » patient, mais celui de tout un réseau. Ce n’est pas «notre» hôpital, mais celui de toute une population.

Si vous étiez demain en charge d’améliorer la planification hospitalière suisse, quelles seraient vos trois recommandations prioritaires?

Ma première recommandation serait de raisonner à l’échelle de régions cohérentes plutôt qu’à celle des frontières administratives. La deuxième serait de construire les politiques sanitaires avec l’ensemble des acteurs, dans une logique véritablement intégrative, y compris les patientes et les patients. Enfin, je plaiderais pour une approche véritablement intégrée, reliant la planification des soins, les filières, la formation des professionnels et la coopération entre les partenaires du système de santé.

Photo de titre: Site de Rennaz, HRC.