L’absence comme signal: s’unir pour agir

Parler d’absence dans une institution de santé est un vrai défi. Le sujet dérange, parfois irrite, souvent inquiète. Pourtant, l’éviter serait une erreur. Car l’absence n’est pas qu’un indicateur: c’est un signal. Et, très concrètement, une réalité qui bouscule les équipes au quotidien.

Dans notre institution, l’absentéisme pèse entre 10 et 15 millions de francs par an. Le chiffre frappe, mais il ne dit pas l’essentiel: les plannings qui se défont à l’aube, les réorganisations de dernière minute, la charge qui glisse vers les présent, et, en toile de fond, la qualité et la sécurité des soins qu’il faut préserver sans compromis.

En 2024, nos projections évoquaient une dérive possible jusqu’à 9,5 %. Nous avons refusé de considérer cette courbe comme une fatalité.

Assumer un modèle décentralisé

Nous nous sommes posé des questions simples et structurantes. Fallait il lancer un programme global, uniforme, censé s’appliquer à tous? Devions nous renforcer les règles, centraliser davantage, standardiser les réponses? Nous avons observé d’autres modèles, y compris très centralisés, où les décisions RH façonnent les équipes à distance du terrain. Nous avons compris que ce n’était pas notre voie.

Notre choix a été clair: assumer un modèle décentralisé, confiant dans les cadres de proximité. Le cadre recrute, construit son équipe, pilote, régule, décide. Les RH soutiennent, sécurisent, conseillent, accompagnent. Cette cohérence est déterminante. L’absence se gère là où elle se vit, au plus près des réalités humaines et organisationnelles.

Ce chemin a exigé de l’humilité. Nous avons confronté nos pratiques, échangé avec d’autres hôpitaux, accepté de revisiter certaines certitudes. Trois apprentissages en sont ressortis.

Trois constats marquants

Premier constat: les grandes campagnes institutionnelles rassurent, mais ne transforment pas toujours durablement. Ce qui change les dynamiques, ce sont des actes managériaux concrets, répétés, visibles. Dans une unité où les absences courtes culminaient en début de semaine, la reprise des plannings, la clarification des attentes et la systématisation des retours ont suffi à infléchir la tendance. Pas d’effet d’annonce, mais de la cohérence et de l’équité perçue.

Deuxième constat: l’entretien de retour ne se résume pas à une simple formalité administrative. C’est un moment clé de management. Lorsqu’il disparaît, l’absence se banalise. Lorsqu’il est mené avec justesse, il restaure le lien et redonne du sens.

Dans un service sous tension, une succession d’absences récurrentes révélait une difficulté d’intégration et un malaise d’équipe. Le dialogue, appuyé par les RH, a permis d’identifier la cause réelle et d’agir de manière ciblée.

Troisième constat: l’anticipation vaut mieux que la réaction. Nous avons instauré des échanges réguliers entre cadres, RH et médecine du personnel. Non pour contrôler, mais pour réfléchir et décider plus tôt. Aménagement temporaire, reprise progressive, adaptation de poste: autant de décisions qui stabilisent les situations avant qu’elles ne deviennent chroniques.

«S’unir pour agir»

Sur ces bases, nous avons structuré notre plan «S’unir pour agir», construit avec et pour le terrain. Le taux s’est stabilisé à 8 %. Ce n’est ni un exploit ni un aboutissement. C’est un point de départ. La démonstration qu’une mobilisation collective peut infléchir une trajectoire.

Les effets organisationnels sont tangibles. Une meilleure anticipation des absences a permis de réduire de moitié le recours à l’intérim.

Moins de discontinuité, plus de stabilité, moins d’énergie dépensée à réexpliquer dans l’urgence. Le bénéfice est immédiat pour les équipes comme pour les patient·e·s.

Libérer du temps pour la relation humaine

Nous avons également renforcé l’alignement managérial. Un séminaire dédié a permis de partager des repères communs: conduire un entretien de retour, documenter sans rigidifier, maintenir une posture équilibrée entre écoute et exigence. L’enjeu est clair: passer d’une gestion réactive à une posture proactive, cohérente et équitable. Enfin, un levier souvent sous estimé concerne la charge administrative. Quand le cadre consacre ses soirées à consolider des tableaux, il perd du temps de présence managériale. Nous expérimentons donc des outils numériques pragmatiques: comptes rendus automatisés, tableaux de bord simplifiés, alertes sur les signaux faibles. L’objectif reste constant: libérer du temps pour la relation humaine.

La clé? Le soutien aux cadres

Et si nous devions recommencer? Nous investirions encore plus tôt dans le soutien aux cadres. Car la clé est là. Le sur mesure, porté par celles et ceux qui connaissent leurs équipes. L’absence n’est jamais seulement une question d’absence: elle révèle la solidité d’une culture institutionnelle et la confiance accordée à ses managers. Gérer l’absence est un travail de fond. Exigeant, parfois inconfortable, toujours collectif. Une manière, aussi, de prendre soin de celles et ceux qui soignent.

Photo de titre: Maud Guye Vuilleme