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Avec plus de 13 000 employé·e·s, les HUG font face à un défi majeur: un taux d’absence qui atteint 10,5%. Pour le faire reculer, l’institution mise sur une stratégie à plusieurs niveaux: analyse fine des indicateurs, management de proximité et amélioration de la qualité de vie au travail.
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Un matin de printemps à Genève, rue Gabrielle-Perret-Gentil. Alors que la cité émerge doucement, l’hôpital, lui, n’a jamais cessé de fonctionner. Dans les couloirs, les équipes se relaient. Mais comme dans tous les établissements de santé, certains postes restent momentanément vacants. Maladie, épuisement, contraintes familiales: l’absence fait partie du quotidien hospitalier et coûte cher. Aux Hôpitaux universitaires de Genève (HUG), où travaillent plus de 13 000 personnes, cette réalité représente un défi majeur pour l’organisation des soins.
«Notre objectif est de réduire ce taux d’un point d’ici 2026», explique Robert Tanner, directeur des ressources humaines des HUG. Une variation qui peut sembler modeste, mais qui représente un enjeu considérable pour la gouvernance hospitalière. «Quand on parle d’un pourcent dans une organisation de cette taille, cela représente plusieurs millions», rappelle l’expert. Fort d’une longue expérience dans le secteur public, notamment à la police cantonale genevoise où il a dirigé les ressources humaines, Robert Tanner apporte à la gouvernance hospitalière une approche structurée du pilotage organisationnel depuis son arrivée en mai 2025.
Derrière ce chiffre global se cache une réalité beaucoup plus nuancée. Dans un hôpital réparti sur une dizaine de sites et une quinzaine de départements, les situations diffèrent fortement d’un service à l’autre. «Il existe des microcultures au sein même de l’institution», relève Robert Tanner. Chaque équipe possède ses propres habitudes, son organisation du travail et ses contraintes spécifiques.
Résultat: certaines unités présentent très peu d’absence, tandis que d’autres rencontrent davantage de difficultés. L’exemple d’une clinique située à Crans-Montana, propriété des HUG, illustre cette diversité. «Le taux d’absence y atteignait 9%. Grâce à un travail ciblé, il est descendu à 3%», se réjouit Robert Tanner. Pour comprendre ces écarts, les HUG s’appuient sur un pilotage à deux niveaux. D’un côté, la direction analyse les indicateurs globaux; de l’autre, les responsables RH des départements travaillent au plus près du terrain.
Plutôt que d’imposer des mesures uniformes, les HUG privilégient une approche participative. Des ateliers réunissent ainsi les équipes afin d’identifier les facteurs qui favorisent l’absence et d’imaginer des pistes d’amélioration.
Ces échanges permettent souvent de mettre en lumière des difficultés concrètes liées à l’organisation du travail, à la dynamique d’équipe ou aux conditions de travail. «C’est un processus plus lent, mais aussi beaucoup plus efficace». Certaines mesures peuvent ensuite être partagées entre services. Mais pour la direction des ressources humaines, les solutions doivent avant tout émerger du terrain.
Au-delà des mesures organisationnelles, un facteur joue un rôle déterminant: le management. «Le principal levier pour réduire l’absence, c’est le leadership», affirme Robert Tanner. «Si l’encadrement valorise les équipes, les responsabilise et leur donne des perspectives, les personnes s’investissent davantage.» Pour renforcer cette dimension, les HUG vont lancer une académie du leadership destinée aux cadres. L’objectif est de développer un management fondé sur l’écoute et le soutien des équipes. «Nous parlons alors de ‹servant leadership›: un encadrement bienveillant au service des autres, et non au service de soi-même», précise t il.
Autre piste explorée par l’institution: changer de regard sur la question. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les absences, les HUG souhaitent également mettre en valeur les présences. «Nous réfléchissons actuellement à des moyens de valoriser celles et ceux qui font battre le cœur de l’hôpital au quotidien», confie Robert Tanner. Parmi les idées évoquées figure par exemple l’affichage d’un indicateur de présence à l’entrée des établissements, afin de rendre visible l’engagement des équipes. En revanche, la direction écarte l’idée d’une prime liée à la présence.
C’est une fausse bonne idée. Certaines personnes viendraient travailler même lorsqu’elles sont malades, avec un risque de contamination et une baisse de la qualité du travail.
Robert Tanner, directeur des ressources humaines (HUG)
Pour coordonner ces différentes initiatives, les HUG ont récemment créé un pôle consacré à la qualité de vie au travail. Celui ci regroupe notamment la santé au travail, le suivi des outils de mesure d’absence et plusieurs mesures de soutien aux collaborateur·trice·s. «Nous voulons disposer d’un secteur stratégique capable de rechercher les meilleures méthodes, de les déployer et d’en mesurer les effets», explique Robert Tanner.
Dans un établissement aussi vaste, la gestion de l’absence ne repose pas sur une solution unique. Elle s’inscrit plutôt dans un travail continu d’observation, d’écoute et d’ajustement. «Une équipe qui fonctionne bien aujourd’hui peut rencontrer des difficultés demain, rappelle le directeur RH. Il faut donc rester attentif, à l’écoute et agir en permanence.»
Photo de titre: HUG
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