Leadership aux soins intensifs

Lundi, 7 h 30. Le comité de direction s’installe. Les urgences sont en surtension depuis trois week-ends, un logiciel vient de tomber en panne, un service critique affiche 17 % d’intérim, la presse a flairé un sujet et le propriétaire politique veut «des résultats visibles» avant la session parlementaire. Dans ce brouhaha, la question n’est pas tant «qui est à la tête?», mais dans quelles conditions exerce-t-il son rôle.

Dans la presse Suisse, il fleurit bon nombre d’articles concernant la gouvernance des hôpitaux, on pourrait même parler d’une «crise des CEO» dans les institutions de santé suisses. Les rotations à la tête d’hôpitaux tant universitaires, cantonaux ou privés s’accélèrent et les recrutements s’éternisent¹. Mais réduire le phénomène à une pénurie de talents serait une lecture trop courte. Ce qui vacille d’abord, ce sont les conditions d’exercice du leadership: une gouvernance ambiguë, des organisations tentaculaires, des objectifs parfois contradictoires, un contexte médico-économique tendu et une exposition médiatique accrue².

La Suisse combine cependant des atouts rares dont font indéniablement partie la qualité des soins et le professionnalisme.

Le fédéralisme, à fortiori les délégations aux cantons ainsi que les conditions cadres qui régissent les institutions de santé composent quant à elle une équation à plusieurs inconnues. Cependant quand ces impératifs, notamment la sécurité, la qualité, l’accès aux soins et les finances ne sont ni hiérarchisés ni contractualisés, la fonction de dirigeant devient intenable³.

Une gouvernance peut vaciller dans 3 moments distincts

Le premier tient au décalage de mandat: un CEO est recruté pour «transformer», alors que le propriétaire attend prioritairement une stabilisation ou l’inverse. Sans arbitrage explicite, la rupture survient au premier gros coup de vent. Puis, c’est la fatigue de coalition: sous l’empilement de projets, l’engagement baisse, la confiance s’effrite, les soutiens initiaux se raréfient; la «change fatigue» des équipes, bien documentée, alimente les intentions de départ⁴. Et finalement, la surcharge structurelle: gestion des opérations, programmes ERP et digitaux, virage ambulatoire, gestion de crise, relation politique, etc. L’agenda sature, les décisions crispent et la crédibilité s’érode.

La bonne nouvelle, c’est que les organisations qui reprennent la main sur les éléments retrouvent de la stabilité.

Il convient d’abord d’écrire noir sur blanc le mandat réel. Il faut que cette démarche s’appuie sur des instruments éprouvés de pilotage comme la Balanced Scorecard et l’audit & feedback⁵. Les valeurs cibles mais également les limites doivent évidemment faire pleinement partie du mandat.

D’autre part, il faut rendre la fonction soutenable afin d’anticiper et de gérer le risque en fixant un cap pour l’état-major, en allégeant les instances et en instituant un droit à l’erreur encadré et un suivi. Toutefois, il est important de ne pas fermer les yeux sur les risques émergents comme les cyberattaques qui perturbent réellement la prestation de soins et les équilibres économiques⁶.

Former pour durer

L’encadrement clinique doit quant à lui être renforcé. La qualité effective des soins, tout comme la relation avec le patient, vont souvent de pair avec la manière dont les équipes sont organisées et gérées⁷. Parallèlement, la maîtrise capacitaire demeure déterminante: nombre de professionnels de santé et la composition d’équipe influencent directement la sécurité et la mortalité; le recours excessif à l’intérim ou aux heures supplémentaires est un signal de risque à piloter finement⁸.

Il reste un point décisif. Et pas des moindres: former, pour durer! La sortie de crise passe par des décisions de gouvernance, mais elle ne tient dans le temps qu’avec une infrastructure de formation continue. Il ne s’agit pas d’accorder un bonus RH, mais de garantir une capacité organisationnelle qui assume et intègre pleinement la formation continue pour l’ensemble du personnel engagé. En Suisse romande, les médecins hospitaliers expriment clairement des besoins en leadership & management, mais y accèdent encore trop peu⁹. Cette approche joue aussi sur l’attractivité et la rétention: dans les hôpitaux suisses, l’organisation du travail et la qualité du leadership influencent le conflit travail-vie privée et la fidélisation de l’employé¹⁰.

De la nécessité de réaménager le terrain de jeu

Lorsque ces leviers sont actionnés ensembles, les effets sont visibles et efficaces. Dans un hôpital, une direction resserrée et des fonctions support regroupées peuvent par exemple raccourcir les circuits d’instruction et clarifier «qui décide quoi».

Ou encore, dans un groupe privé, l’annonce de la relève du CEO près d’un an à l’avance peut éviter l’effet «année blanche» et sécuriser des chantiers sensibles.

En conclusion, la crise actuelle n’est pas due à la défaillance de personnes isolées; c’est la manifestation de rôles managériaux devenus impossibles dans des systèmes trop complexes. La réponse n’est pas de chercher le «super-héros» qui tiendra coûte que coûte, mais de réaménager le terrain de jeu: clarifier les mandats, adapter la gouvernance, investir dans l’encadrement et sécuriser l’exercice de la direction. Là où ces conditions sont réunies, la stabilité revient, la performance clinique progresse et l’attractivité suit. En d’autres termes: on ne résout pas une crise de leadership avec du charisme; on la résout avec de la clarté, de la cohérence et de la constance.

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