Ressources humaines: l’HFR mise sur un pilotage prévisionnel

Janvier 2024 a été synonyme de révolution pour les managers de l’HFR. Alors que, jusqu’à présent, les ressources humaines de l’établissement géraient des équivalents plein temps (EPT), elles les pilotent désormais en prenant en compte également un volume financier annuel à ne pas dépasser. D’une perception sectorisée et mensualisée, l’hôpital fribourgeois est passé à une vision annualisée et prévisionnelle.

Demandé par le conseil d’administration, orienté vers un leadership entrepreneurial, ce cap ambitieux a été franchi lors de la création du budget 2024.

Depuis cette nouvelle année, chaque entité gère une masse salariale annuelle à ne pas dépasser. Ce changement de paradigme, Stéphane Brand, directeur des opérations, le perçoit comme une source d’opportunités: «Avant cette décision, nous nous basions sur des choses très standard: à la fin de chaque mois, nous recevions un bilan. En s’appuyant sur la masse salariale, chaque mois compte et une version prospective est nécessaire: la planification des ressources doit se faire sur plusieurs mois, voire sur l’ensemble de l’année.» Avec son équipe, en concertation avec les finances et les RH, il a ainsi mis en place des tableaux de bord innovants facilitant le pilotage.

Gestion plus fine et plus agile

Cette innovation en termes d’indicateurs oblige les cadres à anticiper l’activité hospitalière «même si, bien sûr, nous ne possédons pas de boule de cristal et que nous ne pouvons pas nous permettre de prendre des risques inconsidérés», pondère le spécialiste. Avec le nombre d’EPT, le taux restait le même de janvier à décembre, sans tenir compte des variations de l’activité hospitalière. Cette dernière connaît pourtant souvent une baisse en juillet-août, alors que des taux d’occupation plus importants sont constatés en hiver. Désormais, la nouvelle gestion se veut plus fine et plus agile afin de prendre en compte, voire d’anticiper, ces variations. D’un point de vue pratique, les managers vont devoir jouer avec les cycles standards de départ, de nouvel engagement. Ils devront optimiser les CDD pour qu’ils se terminent au printemps, puis, si cela est nécessaire, engager de nouvelles forces une fois le creux de la vague passée, après la période estivale.

Plusieurs indicateurs sont essentiels pour faciliter ce pilotage 2.0, notamment l’état cumulé prospectif ainsi que le taux d’absentéisme. Cela amène les différentes entités de l’HFR à travailler de manière interdisciplinaire.

Par exemple, si un service dépasse son budget à cause d’un taux d’absentéisme plus important, peut-être que cette perte pourra être compensée par un autre service qui a un taux d’absences moins élevé. L’enveloppe globale sera ainsi respectée. «Ce sont de nouveaux mécanismes à mettre en place dans la maison, une opportunité d’accroître encore la collaboration entre les différents départements afin d’améliorer l’efficience globale de l’HFR», résume Stéphane Brand.

Renforcer la collaboration

Ce changement culturel prendra du temps à être assimilé: il bouscule la manière de penser et de fonctionner. Travailler en prévisionnel, avec un certain degré d’incertitude, fait tendre à la prudence. Pourtant, le directeur des opérations se veut confiant quant à sa mise en œuvre.

Nous avons déjà expérimenté un premier grand changement en termes d’indicateurs suite au COVID. La première vague nous a démontré qu’il était compliqué de piloter de manière digitalisée les différents éléments clés, tels que le matériel à disposition, les ressources ou le nombre de lits.

Stéphane Brand, directeur des opérations

«Nous avons alors réalisé que le système d’occupation des lits, notamment, n’était pas utilisé de manière systématique et standardisé: nous avons recommencé à zéro sa configuration. Désormais, ce précieux outil, qui n’a jamais cessé de se développer et de s’affiner, est utilisé au quotidien. Ceci a été rendu possible grâce à la coordination de tous les services médico-soignants de l’hôpital, nous permettant de supporter des charges conséquentes durant des périodes extrêmement tendues et de limiter au maximum les reports d’opérations électives.»

Les conséquences positives se sont vite fait ressentir. Avant la crise, chaque département gérait ses propres affaires, une vision d’ensemble faisait défaut. Aujourd’hui, avec le même nombre de lits, l’activité hospitalière a augmenté de 15 à 20 %. «Avec le même dispositif, nous sommes capables d’absorber davantage, démontre Stéphane Brand. Et ceci grâce à cette transparence et aux visualisations. Le COVID a contribué à transformer notre façon de faire en ayant une image commune de l’ensemble de l’HFR.»

Améliorer l’efficience de l’HFR

Selon l’expert, s’appuyer sur les indicateurs est essentiel si l’on souhaite améliorer le fonctionnement et l’efficience d’un établissement. Un pas novateur a été franchi, puisque l’hôpital s’appuie désormais sur des chiffres en temps réel, voir anticipés, et non plus sur des données rétroactives. Le but? Assurer un meilleur bilan, rendu possible par un immense travail réalisé en amont par les business analystes, les chef·fe·s de projets, les membres du data ware house et les informaticien·ne·s, qui effectuent une mission considérable auprès des utilisateurs·trices pour que les outils correspondent à leurs besoins et qu’elles et ils saisissent correctement les précieuses données.»

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