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Comment préparer les équipes à des métiers qui évoluent toujours plus vite? Pour Isabelle Grunder, psychologue du travail et spécialiste RH, la réponse ne se trouve pas uniquement dans les catalogues de formation. Anticiper suppose d’abord de savoir où l’organisation veut aller; puis de créer les conditions pour que les compétences puissent réellement se développer.
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À quoi ressemblera l’hôpital dans cinq ou dix ans? La question peut sembler vertigineuse alors que les institutions peinent déjà à répondre aux besoins d’aujourd’hui. Pourtant, c’est précisément de là que devrait partir toute réflexion sur les compétences, estime Isabelle Grunder, psychologue du travail, spécialiste RH, coach et formatrice. Avant de choisir des cours ou des diplômes, encore faut-il savoir dans quelle direction l’organisation souhaite évoluer. «Le développement des compétences, c’est bien plus large que la formation.»
Son expérience dans des secteurs très différents l’amène à un constat: le point de départ reste la vision de l’entreprise. Où veut-elle être dans cinq ou dix ans? Quels métiers évolueront? De quelles aptitudes aura-t-elle besoin pour atteindre ses objectifs?
Tout ce que chacun∙e travaille dans l’entreprise contribue à la stratégie et à atteindre la vision de l’entreprise.
Isabelle Grunder, psychologue du travail
La tentation est ensuite de traduire immédiatement les compétences manquantes en formations. Un réflexe trop restrictif à ses yeux: un cours, un CAS ou un diplôme ne constituent qu’une partie de la réponse. Participer à un projet, rejoindre un groupe de réflexion, apprendre auprès d’un·e collègue plus expérimenté·e ou observer les pratiques d’une autre organisation peuvent être tout aussi formateurs. «Il faut réfléchir un peu autrement que juste se demander: on envoie les gens faire quelle formation?»
Cette vision n’efface pas les souhaits individuels, au contraire. Psychologue du travail, Isabelle Grunder place au cœur de sa réflexion la rencontre entre les intérêts des collaborateur·trice·s et ceux de l’organisation. Une personne peut légitimement souhaiter évoluer ou développer une expertise. La question est de savoir comment ce projet peut s’inscrire dans les besoins actuels ou futurs de l’employeur.
Pour y parvenir, les outils existent: référentiels de compétences, entretiens individuels, réflexion sur les parcours ou gestion des talents. Encore faut-il qu’ils servent à un véritable dialogue. L’entretien annuel doit quant à lui permettre de parler des compétences à développer, des perspectives de carrière et de leur articulation avec la stratégie.
La stratégie peut être pensée au niveau de la direction et des RH; elle ne produira pourtant aucun effet si elle reste à cet étage. «Dans l’articulation, ce sont clairement les managers eux-mêmes qui sont les relais», souligne Isabelle Grunder. Aux RH revient la conception du dispositif, idéalement avec des cadres afin de ne pas le déconnecter du terrain. Elles peuvent fournir les outils et accompagner la démarche. Mais ce sont les responsables de proximité qui, au quotidien, repèrent les besoins, encouragent le développement et permettent aux compétences nouvellement acquises d’être utilisées.
Isabelle Grunder évoque une mesure toute simple: inviter un·e collaborateur·trice à présenter à son équipe les principaux enseignements de sa formation, puis réfléchir ensemble à ce qui pourrait être transposé dans le travail quotidien. «C’est toute cette dynamique qu’on peut mettre pour ancrer les choses, pour partager, pour faire vivre.»
Cette logique change aussi la manière d’évaluer la formation. Les questionnaires remplis à la fin d’un cours disent si les participant·e·s l’ont apprécié, pas s’il a modifié leur pratique. «Ce n’est pas un concours de popularité. C’est bien quand on dit que c’était super, on est content comme formateur∙trice. Mais derrière, le réel enjeu, c’est l’impact que ça a réellement.»
Isabelle Grunder propose aussi de compléter la logique très individuelle des entretiens annuels par une réflexion collective. Certaines entreprises réunissent les équipes pour analyser ensemble leur fonctionnement et leur performance, puis identifier les compétences dont elles ont besoin. Une démarche qu’elle juge pertinente partout où le résultat dépend d’un travail collectif, ce qui est particulièrement le cas dans la santé.
Appliquée à l’hôpital, cette réflexion soulève toutefois une question: qu’est-ce qu’une équipe? Un corps professionnel? Un service? Ou l’ensemble des métiers qui contribuent à une même prise en charge? Vue de l’extérieur, Isabelle Grunder perçoit encore un certain cloisonnement entre professions. Introduire davantage d’évaluations collectives supposerait donc aussi un changement culturel. Elle invite également à réfléchir davantage en termes de compétences qu’en intitulés de postes. Certains savoir-faire sont transférables d’un métier à l’autre, particulièrement dans les fonctions moins réglementées. Les rendre plus visibles pourrait favoriser la mobilité interne et ouvrir de nouvelles trajectoires professionnelles. L’idée n’est pas de nier la forte spécialisation du monde hospitalier. «C’est un domaine qui est pointu, qui est réglementé», rappelle-t-elle. Mais entre les métiers strictement encadrés existe aussi un vaste espace où les compétences peuvent circuler davantage.
Il s’agit plutôt de se donner une direction, de regarder autrement les compétences déjà présentes et de créer les conditions pour qu’elles évoluent. Une façon, pour les institutions, de ne plus seulement réagir aux changements, mais de mieux s’y préparer.
Photo de titre: via Canva.com
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