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À l’Hôpital fribourgeois (HFR), le Dr Antoine Garnier défend une implication renforcée du corps médical dans la gouvernance. Selon lui, il s’agit d’une condition indispensable pour redonner du sens au travail médical et repenser des modèles de soins durables.
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L’innovation hospitalière ne se limite ni aux nouvelles technologies ni aux grands projets structurels. Elle se joue aussi, et peut-être surtout, dans l’organisation quotidienne du travail. Pour le Dr Antoine Garnier, médecin-chef adjoint et responsable du service de médecine interne à l’hôpital fribourgeois (HFR), ces innovations organisationnelles gagnent en pertinence lorsqu’elles émergent directement du terrain médical, c’est-à-dire des soignant·e·s elles·eux-mêmes.
Fort de son expérience dans plusieurs hôpitaux et à la Direction médicale du CHUV, le Dr Garnier constate que les structures de gouvernance (directions générales, directions médicales, collèges réunissant les chef·fe·s de département ou l’ensemble des médecins, etc.) se ressemblent mais n’ont pas la même marge de manoeuvre. Selon les établissements, ces instances servent soit à relayer des informations, soit au contraire à orienter activement les décisions et à impulser des changements organisationnels. L’implication des médecins n’est pas partout la même.
Pour ce médecin engagé dans la gouvernance hospitalière, un risque majeur menace aujourd’hui la profession: le désinvestissement des médecins dans la gouvernance des institutions de soins. De moins en moins s’impliquent dans la conduite stratégique ou opérationnelle, une évolution que le Dr Garnier juge préoccupante. «La médecine est une profession de cadre. L’exercice du leadership et la prise de responsabilités doivent faire partie de notre ADN dès les premières années», affirme-t-il. Y renoncer reviendrait à réduire la profession à une fonction purement technique, celle du «médecin ingénieur», amputée de sa dimension humaniste et sociétale.
Si nous, médecins, renonçons à garder les rênes des institutions de soins, d’autres les tiendront. Et à quel prix?
Dr Antoine Garnier, médecin-chef adjoint et responsable du service de médecine interne à l’hôpital fribourgeois (HFR)
À l’inverse, il défend une médecine qui assume une responsabilité dépassant largement la consultation individuelle: penser les besoins d’une région, développer des réseaux de soins, imaginer de nouveaux modèles de prise en charge. Une posture particulièrement cohérente avec la mission de service public des hôpitaux, souligne-t-il. Et il insiste: il ne s’agit pas de faire de la politique, mais bien d’assumer une responsabilité institutionnelle et collective incombant au corps médical.
La légitimité à innover et à exercer un leadership se construit dès le début de la carrière. Pour les médecins assistant·e·s et les jeunes chef·fe·s de clinique, il s’agit d’abord d’assumer les responsabilités cliniques et d’améliorer l’organisation du quotidien: visites, processus de sortie ou flux de travail. Des ajustements parfois modestes, mais déterminants pour le fonctionnement des services. À l’HFR, la décentralisation des secrétariats médicaux illustre cette logique, en rapprochant le soutien administratif des équipes cliniques. Avec l’expérience, certain·e·s s’engagent plus formellement dans des fonctions institutionnelles, en parallèle de la clinique. «Il existe différents pôles d’engagement: la clinique, la recherche, l’enseignement, la conduite institutionnelle. Chacun·e peut trouver sa place», souligne le Dr Garnier, rappelant que ces possibilités varient selon les spécialités.
Au fil de plusieurs études, le Dr Garnier et ses collègues ont cherché à mesurer l’impact de réformes organisationnelles sur le travail des médecins assistant ·e·s. Les résultats sont là mais peuvent aussi être parfois contre-intuitifs et les améliorations concrètes (horaires, processus, soutien administratif) sont souvent compensées par une mesure permanente de l’activité et de la complexité clinique.
Un constat central émerge: améliorer les conditions de travail ne suffit pas si le sens du travail n’est pas abordé. «Changer l’horaire des visites ne sert à rien si l’on ne s’interroge pas d’abord sur le sens du travail médical», résume-t-il. Dans un contexte de patient·e·s plus complexes et de séjours plus courts, cette quête de sens devient essentielle pour la rétention et l’engagement du personnel médical.
«Il ne s’agit pas de créer uniquement des médecins-directeur·trice·s, mais de reconnaître que chaque métier mérite d’être représenté à tous les échelons», insiste le Dr Garnier. En somme, l’objectif est de maintenir une implication collégiale du corps médical dans la conduite des établissements de santé.
L’innovation organisationnelle ne se conçoit pas en vase clos. Réseaux interhospitaliers, échanges entre disciplines, collaborations interprofessionnelles sont devenus indispensables. Face aux contraintes financières et aux attentes sociétales, la créativité est plus que jamais requise. «Il n’y aura pas de solution unique. Les réponses viendront par la multiplication d’initiatives locales, portées par celles et ceux qui connaissent le terrain», conclut le Dr Garnier. Une conviction forte s’impose: l’avenir du système de santé dépendra aussi de la capacité du corps médical à s’impliquer, de façon collégiale et structurée, dans la conduite et la transformation des institutions.
Photo de titre: HFR/Charly Rappo
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