Potenzial für Innovation in Spitälern und Kliniken

Spitäler sollen effektiv, zweckmässig, wirtschaftlich und medizinisch hochwertig arbeiten. Doch Bürokratie und Regulierungen nehmen zu, während veraltete Tarife den Handlungsspielraum einschränken. Innovative Lösungen sind dringend gefragt. Die vorliegende Masterthesis zeigt bei den 68 teilnehmenden Schweizer Spitälern einen heterogenen Zustand der Innovationsstärke. Der Handlungsbedarf ist erkannt und Veränderungen wurden zumindest teilweise eingeleitet.

Nur 33 Prozent der Spitäler verfügen über einen Innovationsprozess und lediglich 30 Prozent über ein Innovationsmanagement. 23 Prozent haben eine Innovationsstrategie erarbeitet.

CEOs nicht Haupttreiber von Innovation

Innovation bedeutet neue Ideen in nützliche Anwendungen umzuwandeln. Innovationsmanagement steuert Prozesse in und ausserhalb von Organisationen, die erfolgreiche Innovationen im Spitalbetrieb ermöglichen. Dafür braucht es eine klare Strategie und ein effizientes Prozess- und Projektmanagement, das in die Unternehmensstrategie integriert ist.

Benchmark vorhandener Innovationsressourcen

In 69 Prozent der Spitäler bestehen Ressourcen, um Innovationen zu fördern, z. B. Stellen in der Unternehmensentwicklung, im Qualitätsmanagement oder in der Forschung und Entwicklung. CEOs werden nicht als Haupttreiber für Innovationen genannt.
Die Spitäler investieren durchschnittlich sechs Prozehnt ihres Umsatzes in Innovation, grössere Spitäler tendenziell mehr (Tabelle 1). Geht es um die Priorisierung der Investitionen ergeben sich interessante Unterschiede zwischen den CEOs und dem Gesamtergebnis. Die CEOs priorisieren Themen wie Patient:innen, Kunden und Mitarbeitende deutlich stärker als die Gesamtheit aller Befragten (Tabelle 2).

Unterschiedliche Priorisierung von Investitionen

Konkrete Innovationsbeispiele

Spitäler mit einem Innovationsmanagement deklarieren feste Ressourcen und sind in der Lage, Ideen aus unterschiedlichsten Quellen aufzunehmen. So wird das Innovationsmanagement zum Katalysator. Um Innovationen zu implementieren, braucht es zusätzlich ein Projektportfoliomanagement. Dieses hilft auch, die bestehenden Strukturen neu auszurichten und die Vernetzung in der Organisation zu fördern.

Um Innovationen im Spital voranzutreiben, sehen 90 Prozent das Projektmanagement, 82 Prozent das Critical Incident Reporting System (CIRS) und zwei Drittel das Projektportfoliomanagement als wirksame Massnahmen an. Aber nur 33 Prozent der Spitäler verfügen über einen Innovationsprozess und nur 30 Prozent über ein Innovationsmanagement. 23 Prozent haben eine Innovationsstrategie erarbeitet.

Ein Drittel der Befragten sieht Verbesserungsbedarf beim Innovationsprozess, während nur ein Viertel das eigene Innovationsmanagement für gut funktionierend hält.

Es kommt durchaus zu Innovationen. Jedoch steckt das Innovationsmanagement vielerorts noch in den Anfängen. Um das zu verbessern, nennen die Befragten die Notwendigkeit einer verbesserten Ressourcenplanung, Kulturentwicklung sowie klar definierter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen (AKVs). Ein Drittel der Befragten sieht Verbesserungsbedarf beim Innovationsprozess, während nur ein Viertel das eigene Innovationsmanagement für gut funktionierend hält.

Es kann davon ausgegangen werden, dass die Schweizer Spitäler insgesamt auf dem Weg sind, Innovationsmanagement professionell umzusetzen. In der Selbsteinschätzung sieht sich die Mehrheit auf einer fortgeschrittenen Stufe, doch die zwei befragten Innovations-Expert:innen bewerten den Reifegrad kritischer. Sie betonen die Bedeutung einer stetigen und schrittweisen Verbesserung und die Notwendigkeit, Ressourcen gezielt zuzuweisen. Die Diskrepanzen deuten darauf hin, dass das tatsächliche Innovationsniveau niedriger als in der Selbsteinschätzung ist. Die Innovationsbereitschaft variiert stark zwischen den Spitälern, unabhängig von Fachbereichen.

Einer der befragten Experten empfiehlt, in konkrete, einfache Lösungen mit hohem Nutzen in Virtualisierung, Automatisierung und KI-Algorithmen zu investieren.

Spitäler und Kliniken stehen vor strukturellen und kommunikativen Herausforderungen bei der Integration von Innovationsprozessen. Einer der Experten empfiehlt, in konkrete, einfache Lösungen mit hohem Nutzen in Virtualisierung, Automatisierung und KI-Algorithmen zu investieren.

Zentrale Handlungsempfehlungen

Folgende fünf wichtige Handlungsempfehlungen haben sich herauskristallisiert:

1. Innovation steht und fällt mit der Führung: Die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat müssen Innovation aktiv fördern, in der Strategie verankern und Ressourcen bereitstellen.
2. Strukturierter Innovationsprozess: Innovationsmanagement muss nutzbringende Ideen systematisch erfassen, bewerten und umsetzen. Ein klar definierter Prozess sorgt für Transparenz und Effizienz.
3. Ressourcenallokation: Innovation erfordert Zeit und finanzielle Ressourcen sowohl im Tagesgeschäft als auch für dedizierte Innovationsprojekte.
4. Innovationsfreundliche Kultur: Ein innovationsförderndes Ökosystem entsteht durch eine kreativ-konstruktive Einstellung der Mitarbeitenden. Die Kultur wird gestärkt, indem Innovation, strategische Partnerschaften und die Pflege von Netzwerken bewusst gefördert werden. Spitäler und Kliniken sollten aktiv an Innovation Hubs, Digital Health Centers und relevanten Veranstaltungen teilnehmen.
5. Orchestriertes Veränderungsmanagement: Ein strukturiertes Projekt- und Veränderungsmanagement bildet die Basis für Innovation. Offene und klare Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

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