Pression temporelle, responsabilit\u00e9s et besoins divergents font partie du quotidien. Les conversations difficiles ne peuvent pas toujours \u00eatre \u00e9vit\u00e9es. Mais elles commencent souvent avant m\u00eame le premier mot: notre attitude influence la mani\u00e8re dont nous les menons.<\/p>\n\n\n\n
Exemple: une collaboratrice ne respecte pas un accord. Par indulgence, le sujet est d\u2019abord report\u00e9. \u00c0 chaque r\u00e9p\u00e9tition, l\u2019agacement grandit, jusqu\u2019\u00e0 transformer l\u2019observation en jugement: \u00abElle ne prend pas les accords au s\u00e9rieux.\u00bb L\u2019observation est factuelle, le jugement rel\u00e8ve de l\u2019interpr\u00e9tation. Le biais de confirmation renforce encore ces \u00e9valuations h\u00e2tives.<\/p>\n\n\n
Est-ce que je m\u2019impatiente durant l\u2019\u00e9change? Est-ce que je veux avoir raison ou comprendre? Diriger exige clart\u00e9 et coh\u00e9rence, mais prendre bri\u00e8vement du recul permet de r\u00e9agir plus consciemment. Les cadres peuvent agir sur l\u2019attitude avec laquelle ils et elles abordent ces situations et questionner leur propre perception. Lors d\u2019une conversation difficile, l\u2019histoire qu\u2019ils et elles se sont d\u00e9j\u00e0 racont\u00e9e s\u2019invite souvent elle aussi \u00e0 la table.<\/p>\n\n\n