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Fort de son exp\u00e9rience dans plusieurs h\u00f4pitaux et \u00e0 la Direction m\u00e9dicale du CHUV, le Dr Garnier constate que les structures de gouvernance (directions g\u00e9n\u00e9rales, directions m\u00e9dicales, coll\u00e8ges r\u00e9unissant les chef\u00b7fe\u00b7s de d\u00e9partement ou l\u2019ensemble des m\u00e9decins, etc.) se ressemblent mais n\u2019ont pas la m\u00eame marge de manoeuvre. Selon les \u00e9tablissements, ces instances servent soit \u00e0 relayer des informations, soit au contraire \u00e0 orienter activement les d\u00e9cisions et \u00e0 impulser des changements organisationnels. L\u2019implication des m\u00e9decins n\u2019est pas partout la m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n
Ne pas abandonner la conduite institutionnelle<\/h2>\n\n\n\n
Pour ce m\u00e9decin engag\u00e9 dans la gouvernance hospitali\u00e8re, un risque majeur menace aujourd\u2019hui la profession: le d\u00e9sinvestissement des m\u00e9decins dans la gouvernance des institutions de soins. De moins en moins s\u2019impliquent dans la conduite strat\u00e9gique ou op\u00e9rationnelle, une \u00e9volution que le Dr Garnier juge pr\u00e9occupante. \u00abLa m\u00e9decine est une profession de cadre. L\u2019exercice du leadership et la prise de responsabilit\u00e9s doivent faire partie de notre ADN d\u00e8s les premi\u00e8res ann\u00e9es\u00bb, affirme-t-il. Y renoncer reviendrait \u00e0 r\u00e9duire la profession \u00e0 une fonction purement technique, celle du \u00abm\u00e9decin ing\u00e9nieur\u00bb, amput\u00e9e de sa dimension humaniste et soci\u00e9tale.<\/p>\n\n\n\n
\nSi nous, m\u00e9decins, renon\u00e7ons \u00e0 garder les r\u00eanes des institutions de soins, d\u2019autres les tiendront. Et \u00e0 quel prix?<\/p>\nDr Antoine Garnier, m\u00e9decin-chef adjoint et responsable du service de m\u00e9decine interne \u00e0 l\u2019h\u00f4pital fribourgeois (HFR)<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
\u00c0 l\u2019inverse, il d\u00e9fend une m\u00e9decine qui assume une responsabilit\u00e9 d\u00e9passant largement la consultation individuelle: penser les besoins d\u2019une r\u00e9gion, d\u00e9velopper des r\u00e9seaux de soins, imaginer de nouveaux mod\u00e8les de prise en charge. Une posture particuli\u00e8rement coh\u00e9rente avec la mission de service public des h\u00f4pitaux, souligne-t-il. Et il insiste: il ne s\u2019agit pas de faire de la politique, mais bien d\u2019assumer une responsabilit\u00e9 institutionnelle et collective incombant au corps m\u00e9dical.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 quel moment peut-on s\u2019engager?<\/h2>\n\n\n\n
La l\u00e9gitimit\u00e9 \u00e0 innover et \u00e0 exercer un leadership se construit d\u00e8s le d\u00e9but de la carri\u00e8re. Pour les m\u00e9decins assistant\u00b7e\u00b7s et les jeunes chef\u00b7fe\u00b7s de clinique, il s\u2019agit d\u2019abord d\u2019assumer les responsabilit\u00e9s cliniques et d\u2019am\u00e9liorer l\u2019organisation du quotidien: visites, processus de sortie ou flux de travail. Des ajustements parfois modestes, mais d\u00e9terminants pour le fonctionnement des services. \u00c0 l\u2019HFR, la d\u00e9centralisation des secr\u00e9tariats m\u00e9dicaux illustre cette logique, en rapprochant le soutien administratif des \u00e9quipes cliniques. Avec l\u2019exp\u00e9rience, certain\u00b7e\u00b7s s\u2019engagent plus formellement dans des fonctions institutionnelles, en parall\u00e8le de la clinique. \u00abIl existe diff\u00e9rents p\u00f4les d\u2019engagement: la clinique, la recherche, l\u2019enseignement, la conduite institutionnelle. Chacun\u00b7e peut trouver sa place\u00bb, souligne le Dr Garnier, rappelant que ces possibilit\u00e9s varient selon les sp\u00e9cialit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n\n\t
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