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Selon St\u00e9phane Cullati, la difficult\u00e9 du r\u00f4le r\u00e9side avant tout dans la conciliation de deux logiques parfois contradictoires: \u00abD\u2019un c\u00f4t\u00e9, le politique et les conseils d\u2019administration mettent une forte pression financi\u00e8re; de l\u2019autre, le monde hospitalier vise l\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 des soins, l\u2019\u00e9coute des patient\u00b7e\u00b7s, la personnalisation des traitements.\u00bb<\/p>\n\n\n
\nCette tension se retrouve dans les d\u00e9marches dites de value-based healthcare, qui cherchent \u00e0 mieux prendre en compte les besoins des patient\u00b7e\u00b7s. <\/h2>\n\n\n
Ces projets, pourtant b\u00e9n\u00e9fiques, ont un co\u00fbt: \u00abOn engage du personnel, on investit dans des outils de suivi, on cr\u00e9e de nouvelles proc\u00e9dures. \u00c0 court terme, cela augmente les co\u00fbts, m\u00eame si, \u00e0 long terme, cela pourrait les faire baisser.\u00bb Mais l\u2019expert alerte aussi sur les effets inattendus de cette approche: \u00abL\u2019\u00e9coute accrue du patient peut parfois conduire \u00e0 du surdiagnostic ou \u00e0 une surconsommation de soins. C\u2019est une question qui m\u00e9riterait d\u2019\u00eatre \u00e9tudi\u00e9e plus en profondeur.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Une hi\u00e9rarchie hospitali\u00e8re en mutation<\/h2>\n\n\n\n
Au-del\u00e0 des tensions financi\u00e8res, St\u00e9phane Cullati identifie des \u00e9volutions soci\u00e9tales qui transforment le fonctionnement interne des h\u00f4pitaux. \u00abDepuis les ann\u00e9es 1980, on observe une volont\u00e9 croissante de niveler les hi\u00e9rarchies sociales, culturelles et professionnelles. Les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations souhaitent travailler d\u2019\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal, ce qui bouscule un syst\u00e8me historiquement verticalis\u00e9.\u00bb Ce mouvement touche aussi les relations interprofessionnelles: m\u00e9decins, infirmiers\u00b7\u00e8res et autres professionnel \u00b7le\u00b7s de la sant\u00e9 d\u00e9fendent de plus en plus un mode de collaboration horizontale. \u00abCela ne remet pas forc\u00e9ment en cause la direction g\u00e9n\u00e9rale, mais modifie les dynamiques manag\u00e9riales, notamment dans les d\u00e9partements.\u00bb Autre tendance marquante: la qu\u00eate d\u2019\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
\nDe plus en plus de m\u00e9decins souhaitent travailler \u00e0 temps partiel, note le chercheur. Cela implique d\u2019engager davantage de personnel pour couvrir la charge, ce qui accro\u00eet les co\u00fbts et complexifie la planification.<\/p>\nSt\u00e9phane Cullati, sociologue<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Une fonction \u00e0 haute intensit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n
La direction d\u2019un h\u00f4pital demeure un poste exigeant, souvent au bord de la surcharge. \u00abC\u2019est un travail tr\u00e8s prenant, souligne St\u00e9phane Cullati. Les directeurs et directrices travaillent \u00e9norm\u00e9ment, week-ends compris, et sont constamment sollicit\u00e9\u00b7e\u00b7s.\u00bb L\u2019explosion des communications \u00e9lectroniques a amplifi\u00e9 cette pression: \u00abLes directions re\u00e7oivent un flot continu d\u2019informations et d\u2019e-mails. La charge cognitive est \u00e9norme, m\u00eame si la plupart d\u00e9l\u00e8guent une partie de la gestion \u00e0 leur secr\u00e9tariat.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Cette intensit\u00e9 rend le poste tr\u00e8s expos\u00e9 \u00e0 la fatigue et \u00e0 l\u2019usure, sans que cela soit pour autant un ph\u00e9nom\u00e8ne fonci\u00e8rement nouveau: \u00abOn ne fait pas ce m\u00e9tier toute sa vie. Apr\u00e8s un certain nombre d\u2019ann\u00e9es, l\u2019\u00e9puisement peut amener \u00e0 passer le relais, d\u2019autant plus lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019un grand \u00e9tablissement.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Une gouvernance \u00e0 part<\/h2>\n\n\n\n
Pour St\u00e9phane Cullati, la direction hospitali\u00e8re ne peut pas \u00eatre compar\u00e9e \u00e0 celle d\u2019une entreprise classique. \u00abUn h\u00f4pital, surtout s\u2019il est public, doit accueillir tout le monde. Il ne s\u00e9lectionne pas ses \u00abclient\u00b7e\u00b7s\u00bb comme une entreprise choisit ses fournisseurs.\u00bb De plus, la sant\u00e9 ob\u00e9it \u00e0 une logique humaine et non strictement \u00e9conomique: \u00abLes soignant\u00b7e\u00b7s exercent par vocation. Si le management d\u00e9truit cette motivation, il y a un risque de turnover rapide.\u00bb <\/p>\n\n\n
\nCela exige un style de gouvernance fond\u00e9 sur l\u2019\u00e9coute et le dialogue: \u00abOn ne peut pas manager un h\u00f4pital comme une usine. Il faut embarquer les \u00e9quipes, donner du sens, partager les objectifs, veiller \u00e0 nourrir cette vocation.\u00bb<\/h2>\n\n\n
En d\u00e9finitive, St\u00e9phane Cullati se montre prudent face aux discours alarmistes. \u00abJe fais l\u2019hypoth\u00e8se qu\u2019il n\u2019y a ni explosion du turnover, ni augmentation du burn-out. Ce qui a chang\u00e9, c\u2019est le regard que la soci\u00e9t\u00e9 porte sur la gouvernance hospitali\u00e8re et la complexit\u00e9 croissante de son environnement.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Entre contraintes budg\u00e9taires, attentes politiques et aspirations \u00e0 une m\u00e9decine plus humaine, la direction hospitali\u00e8re reste un exercice d\u2019\u00e9quilibriste. Un poste \u00abo\u00f9 il faut aimer concilier les forces contraires\u00bb, conclut le sociologue, \u00abet savoir tenir la barre dans un syst\u00e8me en pleine transformation\u00bb.<\/p>\n\n\n
Photo de titre: via Canva.com<\/p>\n\n\n
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Licenciements m\u00e9diatis\u00e9s, d\u00e9parts pr\u00e9cipit\u00e9s, crises internes \u2026 Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, les changements \u00e0 la t\u00eate des h\u00f4pitaux suisses se sont multipli\u00e9s, donnant l\u2019image d\u2019un secteur en perte de rep\u00e8res. La direction hospitali\u00e8re serait-elle devenue un poste impossible? Pour St\u00e9phane Cullati, sociologue et \u00e9pid\u00e9miologiste social \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Fribourg, la r\u00e9alit\u00e9 est plus nuanc\u00e9e. \u00abJ\u2019ai l\u2019impression […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":53449,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[16],"custom_tag":[74],"class_list":["post-53447","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classifiee","custom_tag-management-fr-2"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/53447","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=53447"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/53447\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":53465,"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/53447\/revisions\/53465"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/53449"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=53447"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=53447"},{"taxonomy":"custom_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/competence.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/custom_tag?post=53447"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}